Генри Нив - Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
Среди прочих Деминг упоминает болезни, которые называет «специфичными для промышленности Соединенных Штатов». К ним относятся избыточные расходы на оплату медицинского обслуживания сотрудников и исполнение государственных обязанностей. К сожалению, есть признаки того, что эти «инфекции» начинают распространяться и в других местах.
Кроме «смертельных болезней» имеется также целый парад препятствий. Некоторые из них так же опасны, как «болезни», но большинство из них легче устраняются (N.B.: легче, но не легко).
Препятствия
«Приезжайте, проведите с нами денек и сделайте для нас то же, что вы сделали для Японии».
Предположение, что, разрешая текущие проблемы, вводя автоматизацию, приспособления и новые машины, мы преобразуем промышленностьКачество нельзя купить за деньги (см. Предисловие автора и главу 17 данной книги).
Поиски примеровПримеры не учат ничему, если они не рассматриваются при помощи теории. Многие люди просто ищут примеры, чтобы скопировать их (см. главу 16).
«У нас другие проблемы»Может быть, но принципы, которые помогают решить их, универсальны.
Устаревшие подходы в школах бизнесаВ школах бизнеса студентов учат, что есть такая профессия «менеджер» и что они уже вполне готовы занять руководящие посты. Это жестокий розыгрыш, шутка. В школах учат лишь тому, как занять пост в компании, но не как управлять ею[15].
Недостаточное обучение статистическим методам в промышленностиДоверительные интервалы, критерии значимости и т. д. в лучшем случае расскажут нам о том, что мы уже имеем. Предполагать, что они получены для предсказания и планирования, было бы обманом и уводило бы с верного пути.
Использование военного стандарта 105D и других таблиц для проведения выборочного приемочного контроляЭти стандарты исходят из предпосылки, что существует «приемлемый уровень качества», и таким образом отрицают потребность в улучшениях (см. главу 21).
Наш отдел управления качеством занимается всеми нашими проблемами качестваЗанимался бы, если бы мог! (См. главы 21 и 22.)
Наши проблемы связаны исключительно с качеством работы сотрудниковПриятное заблуждение. Это как раз система мешает сотрудникам работать полноценно, причем сама она находится в ведении руководителей и управляющих (см. главы 4 и 28).
ФальстартОчень сильно связан с последствиями вышеупомянутых надежд на пудинг быстрого приготовления и «мы внедрили управление качеством». Массовое обучение статистическим методам, кружки качества, сбор предложений, программы участия персонала и т. д. – все это попытки «срезать углы» на пути к качеству. Здесь нет коротких путей.
«Мы внедрили управление качеством»Для качества важны не методы, а знания. Методы и оборудование можно внедрить, знания и понимание – нет.
Напрасные надежды на компьютеризациюКомпьютер может быть благословением. Он же может быть проклятием. Компьютер просто хранит данные. Если их не использовать, там они и останутся.
Предположение о том, что соответствие техническим требованиям – это все, что нужноГраницы допусков, требования ТУ – это еще не все. Соответствие требованиям может удовлетворить потребителя, не более. Это предположение – барьер на пути к улучшениям (см. главу 11).
Заблуждение теории «Нуль дефектов»Компании разорялись, хотя делали продукцию без погрешностей и дефектов (см. также предшествующий пункт).
Неадекватные испытания прототиповПрототип единичен, его параметры искусственно приближены к номинальным. Без знания вариаций, изменчивости нельзя прогнозировать (см. главы 16 и 18).
«Любой, кто приходит нам помочь, должен понимать в нашем деле все»Почему? Люди, компетентные в данном деле, знают всё, за исключением того, как его улучшить. Улучшение требует нового типа знаний. И людям в компаниях предстоит произвести эти улучшения путем объединения нового знания с тем, которое они уже имеют.
Данный список «болезней» и препятствий – ни в коем случае не исчерпывающий. Многие читатели в состоянии предложить добавления, которые особенно согласуются с их областью деятельности в их собственной стране. Например, Джон Косс (из консультационной компании PQCS) представил мне перечень «болезней» и препятствий, типичных для Великобритании (некоторые из них вполне могут быть применимы и к США, а также к другим странам):
• нежелание учиться у других;
• классовые различия и антагонизм;
• слишком большое число бухгалтеров и слишком малое – инженеров и статистиков;
• взгляд на образование и подготовку кадров как на издержки, а не на инвестиции;
• чрезмерная оглядка на традиции.
Глава 4
Вариации (изменчивость) и управление процессами
Если бы мне пришлось выразить мое послание к менеджменту всего в нескольких словах, я сказал бы: «Вся суть – в уменьшении вариаций».
Деминг также много говорит об «ужасающих примерах» непонимания опасности вариаций, которые он наблюдал на практике. Вот один такой пример из моего собственного опыта в Англии.
В один из дней конференции делегатов пригласили побывать на фабрике. Компания, которую я посетил, известна в Великобритании и за рубежом как производитель оборудования и товаров для быта.
Мне рассказали, что компания недавно ввела у себя статистическое управление процессами (SРС). Само по себе это уже настораживало[16]. Контрольные карты обрушивались на меня дюжинами. Я осведомился, как принимались решения о том, какие процессы и изменения в этих процессах должны быть поставлены под контроль. Оказалось, что соответствующие предложения были результатом своего рода мозгового штурма, а затем эксперты голосованием определяли относительную важность факторов. Я не захотел комментировать ситуацию в тот момент, поскольку гораздо больший интерес представляло сказанное потом. После того как список был готов, он тщательно изучался для выявления тех факторов, которые были «пригодны» для статистического управления. Я был заинтригован: что же означает «пригодный для статистического управления»? Хотя у нас были некоторые трудности в попытках найти общий язык, мне наконец удалось выяснить, что термин «пригодный для статистического управления», очевидно, означает то же, что «находится в статистически управляемом состоянии» или «статистически управляемый процесс».
