KnigaRead.com/
KnigaRead.com » Книги о бизнесе » Управление, подбор персонала » Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

На нашем сайте KnigaRead.com Вы можете абсолютно бесплатно читать книгу онлайн Тигран Арутюнян, "Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании" бесплатно, без регистрации.
Перейти на страницу:

– И еще вопрос, Профессор. Раз у каждой бизнес-единицы (существующей или проектируемой) должен быть свой гексагон, значит ли это, что и групп будет существенно больше?

– Не обязательно, – ответил Консультант. – Это решается в зависимости от конкретных особенностей конкретного бизнеса. В большинстве случаев качественный анализ контекста можно будет использовать практически всем бизнес-единицам. А иногда мы просто поручаем каждой бизнес-единице провести для себя анализ контекста целиком. Но я лично не очень люблю такой вариант. Это распыляет «фокус» работы групп.

– А кто принимает это решение? – спросил Вадим.

– Орган, который руководит стратегическим процессом. В нашем случае это совет по развитию.

Ну что же, коллеги, мы вплотную подошли к формированию групп для проведения анализа контекста. Давайте посмотрим, как проводится каждый из элементов анализа, а потом выдадим задания временным проектным группам.

Элементы анализа контекста

Микро– и мезоокружение

Что входит в анализ микро– и мезосреды как части контекста бизнеса? Как проводить анализ микросреды? Какие продукты должны появиться на выходе анализа микросреды?

Микросреда: еще раз

Давайте еще раз посмотрим на картинку анализа микросреды. Здесь четыре основных элемента: клиенты, поставщики, конкуренты и контактные аудитории.

Что важно отметить? Основная задача овала 1 – увидеть то самое «облако». Мы должны определить движущие силы, драйверы, действующие на бизнес в ближайшем окружении. Обозначить тенденции, «дрейф», присущий элементам контекста в соответствии с нашей моделью. На этом этапе мы не принимаем никаких решений – что делать с клиентами или как себя вести с поставщиками. Пока преждевременно! Это одна из типичных ошибок на данном этапе, особенно свойственная менеджерам с сильной доминантой [A]. Задача сейчас – увидеть картинку целиком. Причем на тот стратегический горизонт, который мы приняли.

Рассмотрим теперь каждый из элементов подробно.

Клиенты

Существует только один босс – клиент. И он может погубить всех в вашей компании от председателя до последнего служащего очень просто: если начнет тратить деньги в какой-то другой компании.

Сэм Уолтон, основатель сети Wal-Mart

Задачей данного элемента анализа микросреды является получение картинки того, что происходит с нашими клиентами. Мы знаем их сегодня. А здесь мы рисуем их завтрашний облик. Внимание! Пока, на этом этапе, мы не описываем целевые сегменты, на которых будет работать наша компания/СБЕ, или концепцию позиционирования на этих сегментах. Это произойдет позже, в овале 2 «Стратегические ориентиры». Мы должны лишь зафиксировать изменения, которые происходят с клиентами, или, как я это называю, «дрейф». Куда они дрейфуют? Что с ними происходит? Как меняются их предпочтения? Как меняется их потребительское поведение? Что и как они будут выбирать завтра? Клиенты молодеют? Или стареют? Предпочитают покупать «живьем» или в Интернете? Как они составляют суждение о вашем товаре? Если это покупатели b2b, будут ли они более крупными? Менее крупными? Какими гаджетами и девайсами станут пользоваться?

И еще раз мой любимый вопрос: какие неудовлетворенные потребности есть у наших клиентов? Или потребности, о которых они пока не подозревают?

Тут безграничный океан информации. Опять повторю свою любимую фразу: «Наша стратегия – это наш клиент сегодня и завтра». Помните, мы рисовали облако будущего, чертили стрелочки (драйверы, или движущие силы), которые будут формировать завтрашнего клиента. Наша задача на этом этапе – выявить эти силы, в частности, те из них, которые непосредственно связаны с поведением клиентов.

Здесь очень помогает диаграмма «Цикл деятельности потребителя» Филипа Котлера. Обратите внимание, что слово «товар» здесь используется в самом широком смысле. Фактически это ваше рыночное предложение: продукты, услуги, решения и т. п.

Я предлагаю временным проектным группам воспользоваться этой диаграммой, привязать ее к сегодняшнему дню, а потом представить, как она будет выглядеть на стратегическом горизонте. Особенно интересно это делать компаниям, в продукте которых большую долю занимают услуги: ведь цикл деятельности написан в большей степени в привязке к материальным товарам. А что, например, для услуги будет означать «перевезти», или «установить», или «выбросить»? Подумайте!

У меня есть еще одно любимое высказывание: «Лучший способ построить хорошую стратегию – это слушать, что о вашем бизнесе говорят клиенты». На что они жалуются? Чем довольны? Чем недовольны? Чего им не хватает? Чего еще они хотят от вашего бизнеса/продукта? Этот элемент гексагона как раз направлен на то, чтобы внимательно слушать своих клиентов – причем делать это следует не только топ-менеджерам, но и всем руководителям, участвующим в стратегическом процессе.

В контексте наблюдения за потребительским трендами предлагаю обратить внимание на модный нынче трендвочинг (trendwatching – дословно «наблюдение за трендами»). Специалисты трендвочинговых компаний наблюдают за жизнью потребителей в разных местах и стараются вывести тренды (закономерности) потребительского поведения.

Поставщики

Мы еще не раз будем возвращаться к цепочке создания ценности для клиента. Ведь любая организация (неважно, коммерческая или некоммерческая) имеет свою цепочку ценности. Иными словами, она берет нечто во внешней среде (у своих поставщиков), перерабатывает (добавляет ценность, и обычно это и есть главный бизнес-процесс компании) и отдает клиентам.

Вполне вероятно, что в стратегической перспективе наша цепочка создания ценности изменится. Вдруг мы захотим присоединить к себе ее часть (провести интеграцию цепочки ценности)? Или, наоборот, отдать на аутсорсинг?

Здесь мы должны представить, как изменятся наши поставщики на стратегическом горизонте. Что с ними будет происходить? Начнут ли они укрупняться, объединяться, станет ли с ними легче или сложнее договариваться? Не собираются ли они взять на себя наш бизнес-процесс и тем самым устранить нас из цепочки создания ценности?

На этом этапе, естественно, никаких решений по поставщикам не принимается. Мы описываем то, что происходит с ними.

Конкуренты

Клиентов можешь ты не знать, но конкурентов знать обязан.

Перейти на страницу:
Прокомментировать
Подтвердите что вы не робот:*