Олег Синякин - Dream Team. Как создать команду мечты
– И, видимо, продавали больше? – с некоторой нервозностью продолжил я.
– Ну да, – тоже начинал «разогреваться» Андрей.
– Тогда что ж они не продают, мать их?! – и тут меня понесло. Видимо, накопилось много тем для разговора с руководством, с штаб-квартирой, и все сейчас вылилось. Свою продолжительную тираду (не делающую мне чести, надо отметить) я завершил так:
– Раз не продают, значит, не умеют, для чего тогда мы проводим тренинги? Тренинги отменяем! Тренингов больше не будет! По крайней мере до изменения ситуации с продажами.
Все впали в ступор, особенно Андрей Глыба, отвечающий за тренинги. Но нет худа без добра – даже эта «взрывная» встреча не прошла для нас даром. Вскоре совместными усилиями был создан эпохальный документ – «анамнез» компании, «история болезни» и «методы лечения», в соответствии с которым мы планировали сделать невозможное возможным.
Анамнез
Диагноз: нет кадрового резерва
Симптомы
• Превалирует внешний набор на менеджерские позиции.
• Лучшие люди – кто они?
• Нет претендентов на вакансии.
• Один-два отклика внутри организации на вакансии.
• Не работает схема развития карьеры.
Лечение
• Завести персональные файлы на каждого сотрудника для фиксирования успехов и достижений.
• Проговаривать с сотрудником его перспективы в организации.
• Интересоваться прогрессом развития лучших (беседа с сотрудником и его менеджером минимум один раз в месяц).
• Адресно предлагать новые вакансии.
• Принять процедуру переезда.
• Создать позиции для получения межфункционального опыта (лидеры проектов?).
• Решение о найме человека на работу принимает линейный менеджер.
• Временные горизонтальные перемещения для расширения опыта.
• Возможность поработать в другом подразделении/стране.
Диагноз: тренинговая система не работает должным образом
Симптомы
• Знания не переходят в навыки.
• Обучение не приводит к повышению объема продаж.
• Менеджер не знает расписания курсов и их наполнение.
• Каждый сотрудник не знает точного количества запланированных для него тренингов.
• Менеджер не знает, какие тренинги необходимы для развития его людей.
Лечение
• Фокусироваться на отработке навыков – больше ролевых игр, меньше «историй» на тему, почему не получилось.
• Прописать задание для последующих действий после курса и контролировать их исполнение.
• Высылать расписание курсов на три месяца вперед (даты + участники).
• Использовать обучающие компьютерные программы.
• Создать библиотеку тренингов.
• Ввести тренинги для выделенных отделов.
• Разработать компактные тренинги для использования в выделенных отделах.
• Ввести список тренингов в план развития.
Диагноз: каждый сам за себя. Нет команды
Симптомы
• Диалоги строятся по принципу «я выиграл – ты проиграл».
• Противостояние «офис» – «поля».
• Нет обратной связи с «полями».
• Коммуникация только сверху вниз.
Лечение
• Установить информационные доски во всех офисах с ежемесячным обновлением (с принципами «Блондкопф»).
• Снимать и распространять фильмы об успехах «в полях».
• Разместить информацию о людях на корпоративном сайте.
• Обязательное участие сотрудников менеджерского уровня на региональных/дивизиональных митингах. Сессия вопросов и ответов.
• Организовать конкурс «Лучшие бизнес-идеи».
Диагноз: вакансии закрываются очень долго
Симптомы
• Ищем только через кадровые агентства.
• Менеджер не заинтересован в быстром заполнении вакансий.
• Волокита с набором персонала, нет фиксированных сроков набора.
• Слабые навыки интервью у менеджеров.
Лечение
• Внедрить программу привлечения выпускников вузов.
• Установить сроки набора.
• Рассматривать людей дистрибьютора как кадровый резерв, участвовать в их развитии.
• Лично участвовать в отборе персонала (не менеджеров).
• Ввести личный бонус за «привод» в компанию нового человека.
• Отправить менеджеров на тренинг по проведению интервью.
Диагноз: слабая корпоративная культура
Симптомы
• Апатичное отношение к работе.
• Отсутствие искорки в глазах.
• Отсутствие объединяющей идеи.
Лечение
• Служить примером для подражания.
• Поздравлять с днем рождения.
• Прописать дресс-код (комикс?).
• Изготовить таблички с принципами и устанавливать на столах.
• Ввести институт наставничества.
• Ввести «вольную пятницу» (с отменой дресс-кода).
• Ввести мастер-классы топ-менеджеров.
• Ввести ориентационную программу.
Провести семинары «Роль линейного менеджера».
Диагноз: слабый имидж компании
Симптомы
• Трудности с набором персонала.
Лечение
• Изготовить пакет информации для распространения среди потенциальных кандидатов.
• Обнародовать корпоративные цены на размещение в отелях для сотрудников.
• Тренинг по политике зарплат и льгот.
• Подарки сотрудникам по юбилейным годовщинам (1, 3, 5… лет) работы в компании.
• Ввести пенсионный план.
• Разработать политику кредитов.
Диагноз: не работает R&R (Reward & Recognition).
Программа «признания и поощрения»
Лечение
• Ввести R&R café[10].
• Ввести гибкий рабочий график для сотрудников, показывающих наилучшие результаты.
• Ввести практику посещения штаб-квартиры как поощрения за хорошую работу.
Не все из предложенного воплотилось в жизнь, признаюсь честно. Но для меня важным было другое: Андрей взял на себя ответственность по всем «проблемным зонам» и принялся за планомерное доведение их до ума.
Сергей Стаченко. Прямая речь:Работаю в компании три года, ловлю себя на мысли, что всегда чувствовал себя именно так, как сейчас: я эффективный менеджер, часть профессиональной команды. Вспоминаю 2004–2005 гг.: я молодец, если что-то где-то недоделано и план – 99 %, то прям от зубов отлетало, что, мол, не везде есть люди, и с партнерами нужно разобраться, и масса прочих досадных мелочей, но я-то точно молодец! В сравнении с прошлыми годами цифры радуют, и партнеров в «Блондкопф» прибавляется, и в своих категориях на рынке мы лидируем… Однако первое полугодие 2005-го показало, что годовой план компании и те показатели, которые нам «светят» в конце года, двигайся мы и дальше такими темпами, – «две большие разницы», как говорят в Одессе! При этом все вроде молодцы, и вроде тренинги типа «Как продавать больше» идут, и структура вроде работает, и продаем вроде немало. Но план не делаем! Думаю, что произошедшее в тот момент – органичное следствие сложившейся ситуации: есть хорошие люди – но нет победителей, есть построенная структура продаж – но нет результата, есть отличные бренды – но они «продают сами себя», есть работа – но план не делаем! И вот очередная встреча в офисе, региональные менеджеры собрались, как всегда, отчитаться за прошедший месяц, когда каждый общается с Олегом и рассказывает истории о том, что проделана большая и важная работа, а план не делаем потому что… дальнейшее вариативно, но предсказуемо. В день – по два РСМ на ковре у директора по продажам. Первый гром грянул, когда в назначенный мне день и час меня не пригласили: на меня не хватило времени! С утра отчитывалась Западная Сибирь, с Жанной Королёвой обычный, в общем, отчет почему-то продлился на несколько часов дольше. Встречаю Жанну: что случилось? почему так долго? А в ответ понеслось! Жанна буквально кипела от возмущения: «Олег, видимо, слетел с катушек – вместо того чтобы похвалить за титанические усилия, набросился на меня и все время твердил, мол, а можешь сделать больше? Если можешь – почему не делаешь!?» Примерно то же, с разной долей ненормативной лексики, сказали о прошедших отчетах и другие региональные менеджеры из тех, кто в этот раз неудачно, на наш взгляд, «попал под горячую руку» Олегу. А может, он знает что-то, чего не знаем мы, откуда такие перемены? Ну, думаю, бывает, жаль, что на меня времени не хватило: я бы отчитался как следует о своих супердостижениях! Однако штиль на море был недолгим…
