Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании
Внедрение ценностей — важная стратегическая задача. И хотя высшее руководство может привлекать для этой работы службу HR, ценности — забота генерального директора. Инициатива должна исходить от него, он (или, разумеется, она) должен быть сам носителем данных ценностей, и сотрудники должны об этом знать. Генеральный директор должен запустить процесс внедрения ценностей и постоянно контролировать его — эта работа никогда не должна останавливаться. Даже если все ваши сотрудники усвоили основные постулаты, прекращать процесс нельзя. Сотрудникам свойственно забывать важность ценностей, кроме того, штат любой компании постоянно обновляется.
Ценности и стратегия
Ценности должны быть неразрывно связаны со стратегией. Если величайшая ценность для вашего предприятия — качество продукта, вряд ли успешным стратегическим решением будет уход в нижний ценовой сегмент. Если сотрудники — это важный ресурс для вашей компании, в стратегии должно найтись место для выработки системы обучения, развития, поощрения — иначе эта ценность останется только на бумаге. Такие ценности, как качество обслуживания клиентов и забота о персонале, не существуют друг без друга — только мотивированный и обученный персонал способен предоставить качественный сервис.
Ценности — это эмоциональное, сущностное отражение стратегии. Стратегия — это план, предусматривающий конкретные шаги. Ценности — система координат, неразрывно связанная с этим планом и помогающая разрешать сложные ситуации.
Как и стратегия, ценности должны обновляться. Десятилетия -ми для многих европейских компаний главными ценностями служили высочайшее качество товаров и культура производства. Однако Китай с его недорогим массовым продуктом резко изменил ситуацию. Часть предприятий закрылась, а части пришлось перепрофилироваться. Кто-то ушел в самый верхний, высокотехнологичный и пока недоступный китайцам сегмент, другие свернули производство, оставив себе только разработку, а заказы на производство размещая в том же Китае. Предприятиям пришлось изменить свои ценности — чтобы выжить.
Многие российские предприятия, начинавшие с торговли, постепенно переключались на производство, что неизбежно влекло за собой переоценку ценностей. Многим предприятиям пришлось пересматривать свои приоритеты после кризиса 2008 года — место агрессивного, безоглядного развития или почти бессмысленных затрат заняли консервативный рост и бережливость. Переоценка ценностей — естественный и необходимый процесс в меняющемся мире.
В США есть множество официальных законов, регулирующих жизнь общества, однако государство через различные каналы (наиболее известный из них — кинематограф) не устает пропагандировать американские ценности. Те, кто бывал в Европе, явственно чувствовали, что ценности жителей Норвегии, Германии, Италии совершенно разные, несмотря на то что Европа довольно давно интегрируется. То есть ценности нужны любой организации, даже такой большой и многоликой, как страна. К сожалению, наша страна до сих пор проходит мучительную переоценку ценностей — отказавшись от советских, она так и не выработала новые, поэтому в ней порой бывает так неуютно.
Человек не может жить в условиях неопределенности, вызывающей чувство тревожности. Это чувство, в свою очередь, запускает в нас защитные механизмы, отвечающие за безопасность. С этого момента мы ни о чем другом, кроме своей безопасности, думать не можем, так велит нам инстинкт самосохранения. Безопасность — превыше всего.
Если новый сотрудник, придя в вашу компанию, не понимает ее ценностей, не представляет, за что его здесь поощрят, а за что накажут, он испытывает тревожность. А это, в свою очередь, снижает его работоспособность. Вместо того чтобы сфокусироваться на своих задачах, он думает о безопасности.
Все вышесказанное означает, что ясные и прозрачные ценности:
1. Помогают снизить тревожность сотрудников и сосредоточить их мысли на работе.
2. Фокусируют внимание персонала на том, что важно для достижения стратегических целей.
3. Создают систему координат, позволяющую принимать решения в ситуациях, не описанных в официальных документах.
То есть в умелых руках ценности — это мощное и эффективное управленческое оружие.
Глава 7
Ограниченность ресурсов
Как уже говорилось в одной из первых глав, стратегия — это выбор из множества вариантов образов действий в условиях ограниченности ресурсов. Перед вашей компанией (как и перед вами лично — здесь параллели с личным выбором вполне уместны) лежит много путей и возможностей. Вы можете продавать те же товары или заняться другими. Можете от чистой торговли перейти к производству, из опта шагнуть в розницу. Можете из локальной компании превратиться в федеральную, а из федеральной — в международную. Можете расширить ассортимент, а можете — наоборот, сфокусироваться только на одной группе товаров, в которой у вас есть особые преимущества. В этом и состоит суть стратегического выбора. Но, прежде чем перейти собственно к выбору, нужно сказать несколько важных слов об ограниченности ресурсов.
Любой стратегический выбор (как личный, так и для предприятия) вы делаете в условиях ограниченности ресурсов, и об этом не стоит забывать. Ваши возможности велики, но не безграничны, и, если вы принимаете фактор ограниченности ресурсов во внимание при выработке стратегии, это и отличает подлинный стратегический выбор от пустых мечтаний.
Питер Друкер в книге «Эффективное управление предприятием» писал, что у любой компании есть только два ресурса — люди и деньги, а все остальные являются следствием использования первых двух. Действительно, бизнес рождается в головах людей в виде идеи, а физическое воплощение получает при помощи денег. Люди, найдя необходимые деньги, нанимают других людей, покупают оборудование, арендуют офис, закупают сырье и т. д.
К этим двум важнейшим ресурсам в некоторых случаях можно добавить время (считающееся единственным невосполнимым экономическим ресурсом) — если вы, например, хотите изобрести и выпустить планшет, чтобы конкурировать с iPad, у вас в распоряжении нет десяти лет на научные изыскания. Однако порой недостаток времени можно компенсировать избытком денег или людей, хотя и не всегда.
Давайте рассмотрим, как влияют два базовых ресурса предприятия — люди и деньги, — на стратегический выбор.
Деньги
Денег не хватает всегда — и людям, и предприятиям. Бизнес всегда живет в условиях недостатка финансовых средств, и это нормально, поскольку сама логика бизнеса сначала подразумевает инвестиции и только потом — прибыль. Вам сначала нужно вложить деньги (в товар, оборудование, людей), и только потом, если повезет, вы получите доход. Эта проблема обычно решается при помощи кредитных ресурсов или инвесторов. Но рано или поздно деньги придется отдавать, и, прежде чем принимать стратегические решения о существенных инвестициях, вам стоит лишний раз убедиться в том, что вы сможете вернуть займы.
