Энди Бойнтон - Виртуозные команды. Команды, которые изменили мир
Оппенгеймер попросил Неддермейера отказаться от руководства тем, что первоначально было его идеей, и передать этот проект другим для завершения. Он высказал эту просьбу «от лица успеха всего проекта»[96].
Качества лидера: высший интеллект и человечность
Оппенгеймер и Гроувз постоянно находились в центре событий, принимали участие во всем, но в то же время делегировали отдельные задачи самым компетентным сотрудникам. Они отслеживали все технические разработки, и ничто более-менее важное не могло от них ускользнуть. Оба знали, как подвигнуть команду на упорную работу, с сочувствием выслушивая все проблемы и предлагая решения, и требовали соблюдать жесткие сроки. Оба были постоянно готовы к обмену информацией с членами проекта. Кроме того, сотрудники были искренне преданы им обоим, боясь совершить промах и разочаровать их[97]. В итоге сложился очень эффективный стиль руководства.
Как вспоминал Бете:
«Оппенгеймер знал и понимал все, что происходило в лаборатории, независимо от того, шла ли речь о химии или теоретической физике, или о механике…, и «укладывал» все процессы в общую схему действий, принимая правильные решения. Никто в этой лаборатории не мог с ним сравниться… В нем было также много человеческого тепла.
У всех наверняка сложилось такое впечатление, что Оппенгеймер интересовался каждым из нас. Разговаривая с кем-то, он давал понять, что работа этого человека имела большое значение для успеха всего проекта.
Я не припомню ни одного случая в Лос Аламосе, когда он был груб с кем-то, хотя до и после войны такое с ним часто случалось»[98].
Джон Лансдейл (John Lansdale), главный помощник Гроувза по вопросам безопасности и разведки, заметил: «Гроувз… действовал на людей как катализатор. Большинство из нас, работая с ним, добивалось гораздо больших результатов, чем можно было от нас ожидать»[99].
Более того, руководство на пару с Гроувзом позволило Оппенгеймеру взять на себя роль «хорошего полицейского» в противовес «плохому полицейскому» Гроувзу, поэтому большая часть критики, которая могла бы коснуться его, направлялась на генерала. Так что Гроувза обвиняли во всем, в чем только можно.
Заключение
К январю 1945 года бюджет «Манхэттенского проекта» превысил 2,2 млрд долларов. Полушутя генерал Гроувз предупредил команду, что если она не добьется успеха, «каждый из вас будет всю оставшуюся жизнь оправдываться перед комитетами Конгресса»[100]. Несколько месяцев спустя бомба мощностью 18600 тонн ТНТ была успешно взорвана в пустыне, выпустив в небо огненный шар. Мир вступил в новую эру развития, полную невероятных ожиданий и ужасающих страхов. Атомные бомбы были созданы и союзниками, чтобы положить конец войне.
Таким образом, несмотря на все трудности, виртуозная команда справилась с задачей, порученной ей страной.
Сущность управления виртуозной командой: резюме и контрольные вопросыМожете ли вы себе представить, что сталось бы с миром, если бы Оппенгеймер и Гроувз не смогли найти самых лучших специалистов? Однако в деловом мире менеджерам, перед которыми поставлены серьезные задачи, зачастую почему-то не удается собрать наиболее талантливых людей, чтобы энергично взяться за их решение. В большинстве известных нам случаев проект с самого начала сопровождают компромиссы: кого приглашать в команду, если выдающиеся специалисты, «звезды», недоступны. «Манхэттенский проект» – яркое свидетельство того, что для осуществления кардинальных изменений требуется виртуозная команда.
Видение – очень каверзная вещь и невероятно важная, когда приходится общаться с талантливыми людьми, чья интеллектуальная энергия заряжается их эмоциями и личными устремлениями. Оппенгеймер понимал, что видение, которым он хотел привлечь гениев, должно было находить отклик в душе каждого виртуоза. Без этой абсолютной преданности видению, лежащему в основе рискованного и тяжелого проекта, он не смог бы привлечь и удержать таких талантливых людей. Конечно, «спасти мир» – такое захватывающее дух видение значительно действеннее того, чем большинству из нас приходится заниматься в своей повседневной жизни, но все же нас поражает то, что видения, которым следуют в своей работе многие корпоративные команды, навязаны им «компанией» или кем-то со стороны. Эти видения часто формулируются без учета того, что они на самом деле значат для команды. Мы считаем, что один из уроков «Манхэттенского проекта» заключается в следующем: видение должно коснуться каждого виртуоза, затронув в нем глубинные «струнки».
Великая идея – собрать самых гениальных физиков в одном месте, заставив их буквально сидеть на головах друг у друга, помогла обуздать и использовать их коллективный разум. Основной принцип Лос Аламоса: плодотворные обсуждения невозможны без взаимодействия «плечом к плечу». Мы считаем, что члены виртуозных команд должны много времени проводить вместе, пока продолжается проект, чтобы максимально использовать их способности. Ежедневные встречи на несколько часов или виртуальное общение бесполезны, если вы задумали с помощью команды талантливых людей «перевернуть мир».
Как нам кажется, собрать команду на длительное время в одном месте, чтобы сделать поток идей более интенсивным, – одна из важнейших тактик, обеспечивающих достижение высокого результата. Однако ею зачастую пренебрегают, считая неудобной.
Оппенгеймер понимал, что в его распоряжении невероятно талантливые люди, но если бы он не использовал организационные механизмы, побуждающие к размышлениям, не активизировал поток идей и не подстегивал к высказыванию безумных идей, проект потерпел бы неудачу. Внимание к этим деталям во всем, что составляло основу организации – иерархию, четкое распределение ролей, обмен информацией, коммуникационные каналы, – способствовало достижению потрясающих результатов, превосходящих индивидуальный потенциал.
Слишком часто при создании мощных команд их организаторы не задумываются над тем, как люди будут сотрудничать, каковы основные принципы организации работы и т. д. Некоторых менеджеров пугает большой талант, поэтому они избегают полностью раскрывать потенциал своей команды. Мы считаем, что история «Манхэттенского проекта» еще раз убеждает в том, что суть – она всегда в деталях, каким бы не был проект, и каждая деталь требует к себе особого внимания.
