Владимир Тараненко - Непродуктивная психология, или Бомба для директора
1.4.3. Пойди туда, не знаю куда…
Успешную адаптацию невероятно затрудняет отсутствие четких должностных положений и требований. Требования к профессии, требования к претенденту на рабочее место и требования к должности – это все совершенно разные моменты организации труда. Адаптироваться нужно конкретно «к чему-то», и если это «что-то» оказывается донельзя расплывчатым – «давай работай и покажи результат!», – то в пору присмотреть ближайшую аптеку, авось там найдутся средства от нервного срыва.
Автору в свое время несказанно повезло – он начал карьеру в одном вполне престижном заведении с разработки с нуля должностных требований на… самого себя и своих подчиненных. При довольно-таки комфортных сроках. Ну, времена тогда были такие, сдай все в срок, но планировать тебе никто не запрещает. Потом пришлось ознакомиться с буквально тысячестраничными талмудами должностных требований к работникам в фирмах технологического Запада. Поразил, собственно говоря, не объем, а поразило отсутствие «воды» и ненужных технических излишеств. Все предельно конкретно, изложено простым доходчивым (!) языком, где нужно – обязательно схема или картинка. Но более поразило следующее: если фирма достаточно серьезная и пребывает на рынке уже более пяти лет, то на каждую имеющуюся или даже вводимую в ближайшей перспективе должность обязательно существует весьма увесистый том, созданный не для проформы, поскольку и пришедший на место новый работник, и его руководитель туда постоянно заглядывают. Иначе нельзя, непонятно, что делать и кем управлять. Советская же бытность (автора не минула чаша сия) приучила нас к совершенно ненормальной производственной ментальности типа знаменитой армейской аксиомы: «Солдат спит, а служба идет». В переводе на «контору» это значило: не ищи работу, она тебя сама найдет. А на нет и суда нет.
Отсутствие четких должностных положений позволяет и нынешнему руководству (куда денешься, все мы еще внучата «Красного Октября») использовать вновь принятого работника как некую безропотную и обезличенную трудармию. Это уж потом он поднаторится и начнет потихоньку отстаивать свои права. Но главного – в чем конкретно состояли его должностные обязанности, когда он впервые переступил порог фирмы, сотрудник может так и не узнать. И что самое забавное – «входные» требования, столь дотошно спрашиваемые с работника и перепроверяемые службой персонала, могут так и не быть востребованными. Потому что на практике заниматься придется чем-то совершенно иным, адаптируясь и приноравливаясь уже по ходу нового дела и постоянно задавая себе вопрос: устраивает ли меня эти непредсказуемые служебные метаморфозы? Сей же торный путь обычно берет начало с тривиальной ситуации: специализация специализацией, но фирме срочно нужно затыкать прорыв на ином фронте… (Чей был прорыв, увы, осознаешь с горечью и запозданием, адаптация уже состоялась, но, к сожалению, совершенно не в том профессиональном ракурсе.)
Отсутствие четких и конкретных профессионально-нормативных требований и развернутой должностной инструкции (читай: профессиограммы плюс должностных положений) – весьма серьезное упущение со стороны управленческой администрации, поскольку позволяет находчивым и опытным в своем деле работникам произвольно саботировать свои каждодневные должностные обязанности, ловко отбиваясь от претензий и умело перекладывая неблагодарную работу на плечи более покладистых простаков. Кроме того, подобная служебная лафа неминуемо привлечет к работе неспециалистов и непрофессионалов. В мутной воде, как известно, рыбку ловить, то бишь исполнять неопределенные должностные обязанности, однозначно легче. Так стоит ли работодателю быть таким расточительным, оплачивая ловкачей?
1.4.4. Играть с динамитом не запрещено… Если в небольшом количестве
Однако в практике менеджмента встречается особый случай адаптации нового работника, который можно определить как провокационно-эвристический. Его суть гениально раскрывается в остроумном изречении господина Альберта Эйнштейна: «Все знают, что того-то и того-то делать нельзя. Но вот приходит со стороны «дурачок», который этого не знает, и – делает открытие!». Теперь слово «дурачок» замените на «пришедший со стороны работник», и сразу же станет ясно, зачем и как применяется метод провокационно-эвристической адаптации. Первое – встряхнуть застоявшуюся производственную рутину, заставить всех подтянуться и заработать энергичнее (заметьте: абсолютно бесплатно и без надоедливых понуканий со стороны администрации); второе – максимально повысить индивидуальный творческий КПД сотрудников, или, как нынче модно говорить, поднять планку креатива; третье – в прямом смысле взглянуть на привычную ситуацию со стороны новым, незаангажированным суетой и устоявшимися стереотипами взглядом. И хотя библейская притча утверждает, что «молодое вино не наливают в мехи старые», но в данном случае приходится аналогию оспаривать. Данная ситуация диаметральная и скорее ближе к современным медицинским или генетическим толкованиям: вливая свежую кровь, однозначно повышаем иммунитет организма, то бишь фирмы, если под свежей кровью понимать приход нового работника. Ведь адаптация – процесс двусторонний: приспосабливается не только работник к фирме, но и в какой-то степени фирма к нему. Когда Магомет направляется к горе, то и гора в свою очередь делает полшага ему навстречу. Все дело в пропорциях. Можно специально создать такие условия, когда «гора», а точнее, ее отдельная часть, вынужденно пройдет навстречу путь куда длиннее. Таким образом, провокационно-эвристическая адаптация в основном выполняет задачу локального реинжиринга, или, проще говоря, качественной перестройки отдельного подразделения фирмы. Новая метла всегда метет по-новому. Вот и пусть себе метет, пока еще не притерлась. Надобно только ей не мешать, а еще лучше – тонко направлять и своевременно стимулировать к новому творческому рвению.
Перечислим алгоритмы для данной «перестроечной» акции: а) среди претендентов тщательно отбирается кандидат с ярко выраженными креативными способностями, амбициозный и отлично знающий свое ремесло – найти такого уже большая удача и, считай, полдела; б) при вступлении в должность никаких стесняющих и объяснительных инструкций ему не дают, но намекают, что инициативность поощряется; в) при его активном движении вширь и вглубь незаметно выставляются заградительные административные барьеры – лишних щепок, когда лес рубят, и лишних поваленных деревьев не надо (!); г) группа отслеживания тщательно и своевременно анализирует все происходящее – важен не только конечный результат, но и «почему?». Ну и, наконец, предохранительный трюк: новоиспеченному лидеру устраивают очень жесткий и критический разбор его нововведений и некорректных действий в адаптационный период: во-первых, чтобы он не зарывался и не стал «маленьким наполеончиком», во-вторых, для технологического конструктивизма нелицеприятный «разбор полетов» всегда полезен и в-третьих, справедливости ради, для тех, кто стал мишенью и объектом приложения претурберационных воздействий. Конечно, рассматриваемая акция требует тщательной подготовки и по своей непредсказуемости слегка напоминает вакцинацию организма. Однако в итоге у нас в активе – не только адаптация перспективного работника, но и устранение не обнаруженных доселе тормозов. Оба плюса таковы, что ради них стоит слегка рискнуть. В конце концов, чрезмерно революционизирующий эксперимент всегда можно вовремя прекратить. Об этом тоже следует позаботиться заранее.
