Гали Новикова - Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций
Когда человек говорит: «Мы не сможем, мы не знаем, у нас не получится, я не знаю, как это делать», то фактически отказывается выполнять свою задачу.
Для каждого вида сопротивления есть свои подходы и пути решения. Если мы столкнулись с «борьбой за власть», то нужно просто озвучить цели. Вызвать сотрудника и сказать примерно следующее: «Смотри, что происходит: я руководитель, ты раз за разом не выполняешь задачу, давай вместе с тобой посмотрим, что, как, зачем и почему».
Если речь идет о привлечении внимания, то одним из решений является обучение, инструктаж или наставничество – ненужные действия следует пресекать. При беспомощности сотрудника, необходимо пошаговое выполнение с постепенным отпусканием. Готовых рецептов нет – руководитель всегда действует, исходя из конкретных условий: каков сотрудник, какая задача, что за средства имеются в распоряжении.
ШуткаКадровики, изучающие резюме соискателей, презирают писателей-фантастов – у тех слишком бедное воображение.
Из записей Гали Новиковой:
Наблюдаю совещание одной из участниц проекта.
Ошибки:
1. Все сотрудники время от времени смотрят на экраны компьютеров, не выходя из-за столов, – совещание идет фоном в их делах.
2. Не озвучена цель и продолжительность совещания.
3. При разборе нерезультативных сотрудников, на вопрос: «Аня, почему у тебя нет результата за прошлый месяц?» руководитель получает размытые формулировки типа: «Человеческий фактор – они постоянно переносят встречи…»; «Не могу сказать, почему у меня не получается их дожать»; «Не получается – я звоню, но не удается назначить встречу».
Руководитель пропускает явное нежелание сотрудника брать ответственность на себя, и говорит следующее: «Ребята, давайте поможем Ане с идеями, как выполнять план за месяц!» Аня слушает, молчит и улыбается. Это идеи не Ани, и она их реализовывать не собирается – нужно спрашивать идеи у нее самой.
Рассмотрим пример борьбы с сопротивлением сотрудников, взятый из практики.
Проблема – сотрудники отказываются от выполнения новых задач и идей.
Пример – сопротивление против оптимизации персонала и нововведений в компании: новых отчетных документов, регламентов; планерок по пятницам и балинтовских встреч.
Причины сопротивления:
• привычка (так работали всегда);
• нежелание выходить из зоны комфорта;
• незнание конечной цели;
• боязнь слишком революционного подхода;
• отсутствие общего видения у руководителя и подчиненных;
• отсутствие информации и инструкций при выполнении задания;
• боязнь сделать ошибку;
• нежелание дополнительной работы (нагрузки);
• отсутствие мотивации;
• некорректно поставленная задача.
Что делать?
• Пошаговая разбивка, совмещенная с инструкцией по выполнению.
• Постоянные изменения – профилактика застоя.
• Последовательность и твердость руководителя.
• На собраниях и планерках – разъяснительная работа для компании, отдела, руководителя, работника.
• Урегулирование мотивации.
• Поиск понятных для работника слов – диалог. При сопротивлении сказать твердое «да».
• Создание инициативной группы, ее развитие и поддержка.
• Визуальный менеджмент – использование плакатов, изображений, лозунгов, графиков – то, что активно применялось на предприятиях в Советском Союзе, и что мы сейчас копируем в иностранных технологиях при построении качественных бизнес-систем.
• Умение руководителя воспитать такого подчиненного, который может взять на себя ответственность по выполнению задач и нести ее до конца.
• Анализ выполнения работ. Например, купить для этого дополнительное техническое оснащение – программы.
• Работа за идею.
• Повышение уровня компетентности руководителя.
Как мы видим, управленческие компетенции включают в себя как лидерство, так и руководство, которые на практике нужно объединить. В табл. 3.1 приведен примерный план мероприятий, позволяющих изменить установки сопротивляющихся сотрудников.
ШуткаХуже всего, когда делать нечего и нет желания работать. Выходит, что ленишься попусту.
Таблица 3.1. Примерный план мероприятий, последовательно влияющий на изменение установок сопротивляющихся сотрудников
Случай из жизни– Это центр занятости? Здравствуйте! Подыщите мне подходящую работу.
– Хорошо. Что умеете делать?
– Ничего.
– Отлично – не придется переучивать.
Иногда руководителю стоит потратить лишние 3–5 минут, чтобы донести до сотрудника цель или миссию, которую тот вроде бы понимает, но это понимание может быть кажущимся. Сотрудник может кивать головой, но при этом думать: «Зачем это? Чего от меня хотят?». Не стоит удивляться. Если бы все люди были дальновидными – могли видеть не только то, что перед глазами, но и ситуацию через несколько лет, то все были бы руководителями. Во многом из-за отсутствия кругозора одни люди работают кассирами в McDonald's, а другие (знающие, чего хотят) – трудятся на директорском поприще.
Сотрудника может беспокоить отсутствие взаимодействия – когда дается задача, но при этом нет способов объективно ее выполнить.
Любая задача автоматически налагает ответственность. Человек – эмоциональное существо. Внешне он может не проявлять своих чувств по поводу инициативы руководителя, но внутренние страхи или непонимание все равно будут прорываться наружу – в виде сопротивления, неприятия. Задача руководителя – уметь видеть скрытые мотивы людей, понимать, что каждый воспринимает мир по-своему и каждому нужно объяснить задачу на его языке, увидеть мир сотрудника, смочь войти туда и поговорить с ним.
Также не стоит удивляться тому, что далеко не все подчиненные будут активно стремиться к выполнению задачи. Дело даже не в том, что работа – это вынужденная часть жизни, а в психологическом строении людей. Большинство пассивно относятся к жизни, в отличие от тех, кто становится лидером. Здесь можно провести аналогию с тренировками в спортзале. Обычно ядро любой группы любителей единоборств составляют человек пять. Еще человек десять – более-менее надежные сторонники, но их уже нужно шевелить. Остальные – приходящие и уходящие посетители. Один-два человека активно помогают тренеру. Здесь вряд ли что-либо можно изменить. Активное отношение к жизни во многом является врожденным качеством человека.
Большинство людей: 1) недальновидны; 2) пассивны.
В табл. 3.2 приведены примеры разрушительных командных ролей.
