Елена Макота - Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?
• уменьшать время на получение отчетов и контроль за их предоставлением.
Ну и, раз мы заговорили об уменьшении издержек, посмотрим – а вообще, ради чего стараемся? Что считаем? Какой показатель ROI можно оценивать как вполне приемлемый?
Автор методики, Джек Филипс, утверждает, что значение показателя ROI может превосходить 800 % – и это не предел для нормы. Компания «Tennessee Valley Authority», награжденная уже упоминавшейся ранее ассоциацией ASTD, предлагает взять за приемлемый уровень 1000 % [32]. Но, согласно доброй старой традиции, что русскому хорошо, то немцу – смерть. Так каков же норматив для российской действительности?
Один из способов его определения – сравнение полученного ROI с аналогичными показателями по другим проектам, либо анализ динамики показателя за несколько предыдущих временных периодов.
Более того, во многих компаниях перед началом тренинга значения ROI прогнозируют – то есть делают это до обучения. Часто результаты таких прогнозов используются при принятии управленческих решений.
Кроме того, вы просто можете выработать некую шкалу нормативов в процентных показателях. Основываясь на статистических данных, градация может быть следующей:
0–80 % – крайне низкий показатель
80–120 % – низкий показатель
120–160 % – средний показатель
160–200 % – высокий показатель
Соответственно, если показатели «нормальные» или «высокие» – значит, можете смело говорить об эффективности тренинга. Когда ROI в «нижнем» диапазоне – настало время пересмотреть существующую систему обучения [30].
В идеале вся информация, полученная в рамках проекта или тренинговой программы, в дальнейшем используется для создания учетных карточек макроуровня. С их помощью можно дать общую характеристику оценки эффективности обучения и развития персонала в компании.
Эти данные могут иметь формат ответов на однотипные вопросы по каждой из обучающих программ. При этом каждая программа обязательно оценивается хотя бы по одному уровню модели Киркпатрика – а именно по уровню «реакция обучаемых».
Наболевший вопрос
На вопросах эффективности и результативности весь мир помешался уже давно, но аналогичная философия для сферы HR и обучения персонала появилась приблизительно 30 лет назад. Ее концепция заключается в том, что вы должны подходить к развитию сотрудников с позиций постоянного улучшения их бизнес-результативности – «Human Performance Improvement», или HPI. Более того, в основе корпоративной культуры должен лежать именно этот подход.
Основным постулатом этой теории является утверждение, что на результативность работы людей влияют 3 ключевых фактора:
• уровень развития умений и навыков;
• отношение к работе, а именно – мотивация, настрой, желание достигать высоких результатов.
• возможность достигать высоких результатов в рамках существующих бизнес-процессов организации либо отсутствие такой возможности (организационные барьеры) [28].
Соотношение этих факторов, их вклад в результативность можно описать простой формулой [12]:
Важно понимать, что тренинг может повысить бизнес-результаты только в том случае, когда причина их спада лежит в отсутствии каких-либо профессиональных навыков у сотрудников. И, напротив, когда низкая результативность связана с недостаточной мотивацией специалистов или какими-либо внутренними организационными барьерами (например, отсутствием стандартов по работе с клиентами или необходимых инструментов управления, запутанной структурой принятия решений и др.) тренинги бесполезны. Причина проблем кроется в другом.
Очень жаль, но многие руководители компаний не видят истинную причину низкой результативности работы. Они просят провести обучение, мотивируя это проблемами, не решаемыми с помощью тренинга.
Одна из последних просьб подобного рода – обучить двух руководителей отделов навыкам разрешения конфликтных ситуаций – на первый взгляд, не вызывал никаких подозрений. Однако мне стало известно, что главные показатели эффективности их работы диаметрально противоположны и прямо противоречат друг другу. Первый из них – это объем продаж, второй – снижение издержек (и на продажи в том числе). Как вы считаете, у этих руководителей смогут полностью исчезнуть конфликты в их работе?
Когда вы заболеваете ангиной, то боретесь с воспалением, а не с температурой. Если у вас вылетела пробка, вы идете к щитку, а не меняете потухшие лампочки. Искоренять нужно не симптомы и последствия, а причину – и потому все программы, направленные на повышение результатов, начинаются с ответа на вопрос: «Какие причины лежат в основе низкой результативности?» Подходящую технологию решения проблемы (тренинг, консалтинговые услуги, мотивационные программы, коуч-сессии и т. д.), можно подобрать, только определив, где находится ее корень.
Для повышения результатов вы можете применять различные технологии – соответственно, когда речь идет о недостаточном развитии навыков, можно использовать стандартный тренинг. Но надо понимать, что он будет направлен конкретно на исправление ситуаций с результативностью, а не на общее развитие участников.
Так, например, тренинг по обслуживанию клиентов в структуре HPI-программы, скорее всего, будет выстроен на основе стандартов и процедур, которые участники будут применять в реальной работе с клиентом, а не вокруг «общих принципов вежливой работы с клиентом». Тренинг управленческих навыков в формате HPI поможет менеджерам использовать те подходы к управлению людьми, которые дадут измеримый прирост результативности подчиненных в конкретной организации [31].
Как правило, любая программа повышения результативности осуществляется в 4 этапа.
Этап 1. Диагностика
В него входит:
• Выделение ключевых показателей эффективности (КПЭ) для группы сотрудников (например, для работников отдела продаж).
• Измерение текущей результативности (относительно КПЭ).
• Выявление барьеров и ограничений, препятствующих росту результативности.
• Определение уровня результативности, которого необходимо достигнуть (относительно КПЭ).
• Отчет о результатах диагностики, а также рекомендации – какие именно технологии необходимо использовать, чтобы решить проблему низких результатов.
Этап 2. Разработка решения
Установив причину возникших барьеров, необходимо разработать решение, наиболее подходящее для их устранения (развитие, HR-консалтинг, оценка и др.).
