Роберт Саттон - Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила
Даже если эта тактика упорно не приносит компании новых и ценных идей, все равно такое «ненужное» пополнение может здорово помочь в укреплении культуры новаторства. Руководители, которые иногда на свой страх и риск берут на работу кого-нибудь хваткого, неординарного, а то и новичка, чьи опыт и знания не слишком нужны в данный момент, показывают всем, что не только на словах они одобряют эксперименты, готовность рисковать и высокий процент неудач. Это еще и хороший пример их подчиненным. Своей тактикой руководители словно говорят людям: раз творческая деятельность по самой своей природе так непредсказуема, вы еще много раз ошибетесь, когда будете решать, какие знания полезны компании, а какие бесполезны.
Если говорить обобщенно, то инновационные компании ведут себя как барахольщики – собирают идеи, людей, различные предметы, которым едва ли найдется какое-либо немедленное применение. Неважно, сколь неэффективной эта тактика может показаться со стороны, но в итоге она может сторицей окупиться, поскольку увеличивает ранообразие, приводит в компанию людей, способных новыми глазами смотреть на старые, давно известные вещи, и поставляет «сырье» для замены старых подходов на новые. Вот почему швейцарская фирма BrainStore привлекает молодежное сообщество 13–20-летних со всего мира к работе над продуктами и рекламными кампаниями для таких солидных клиентов, как Coca-Cola, Nestle, Novartis, Sony, а также национальная железнодорожная компания Swiss Federal Railways. Именно по этой причине научно-исследовательский центр Xerox PARC разбавляет свой штат подростками, художниками, писателями-фантастами. И по этой же причине компания 3М проводит семинары и скупает книги, имеющие лишь косвенное отношение к тому, чем она занимается. И все по той же причине в таких местах, как музей-лаборатория Эдисона, фирмы IDEO и Design Continuum, где разрабатываются новые продукты, имеются обширнейшие коллекции странных и причудливых инструментов, игрушек и материалов, на вид совершенно бесполезных, но могущих когда-нибудь пригодиться. И потому вице-президент Design Continuum Эрик Коэн считает, что это круто – «проводить время на свалке в поисках сокровищ». Все вышеупомянутое есть надежный признак, что компания располагает широкой палитрой разнообразных идей, которые в один прекрасный день помогут решить неизвестные нам пока задачи.
Глава 6
Экстравагантная идея № 3: используйте собеседования для поиска идей, а не для «прощупывания» соискателей
Рынок труда нынче так сократился, что когда кто-то приходит ко мне на собеседование, он почти обязательно получает предложение о работе. Вот я и использую эти собеседования для решения двух задач. Во-первых, чтобы отобрать в штат сотрудников. Во-вторых, чтобы получить помощь в собственной работе. Я предлагаю соискателю решить проблему, которая мне самому не по плечу. И они обычно выдают отличнейшие идеи, так что если потом они и отвергнут наше предложение, все равно я успеваю хоть попользоваться их мозгами.
Комментарий по поводу экстравагантной идеи № 3 пожелавшего остаться анонимным корпоративного руководителя, слушателя программы обучения руководящих кадров в СтэнфордеЭто было не пойми что, а не собеседование. Он не спросил меня, кто я и что я, он ни слова не сказал о своей компании, а только выспрашивал, как бы ему спроектировать себе веб-сайт.
Студент технического факультета, СтэнфордИногда мое замечание, что собеседования с соискателями – малоэффективный, а зачастую и бесполезный способ подбора новых сотрудников, выводит публику из равновесия. В ответ мои слушатели – в том числе топ-менеджеры, управленцы среднего звена, инженеры, ученые, юристы – спешили поделиться со мной курьезными историями, свидетельствующими, что они безошибочно определяют, кто достойный кандидат, а от кого не будет толку. Увы, их самоуверенные заявления начисто опровергаются сотнями научных исследований, начало которым было положено еще до Первой мировой войны. Все эти исследования показывают, что мнения интервьюеров редко когда совпадают, и собеседуя одних и тех же кандидатов, они придут к разным выводам о том, кого следует принять на работу и из кого выйдет самый наилучший работник, а из кого – хуже некуда. Словом, все исследования единогласно подтверждают, что типичное «собеседование» – дурной метод для принятия решения, кого из кандидатов следует взять на работу, а кому отказать[96]. Гораздо лучше – на деле убедиться, способны ли кандидаты выполнять работу, на которую претендуют, иными словами, дать им несколько так называемых «квалификационных тестов».
В большинстве компаний собеседования обычно проводятся одинаково: не обученный должным образом интервьюер беседует с соискателями, не имея ни предварительного плана, ни четких инструкций о том, на что следует обратить особое внимание. Во время таких собеседований ответы соискателя не фиксируются, и в итоге тот, кто выносит вердикт «брать или не брать», слабо представляет себе, какие навыки требуются для данной работы. Невзирая на эти очевидные огрехи, интервьюер ничуть не сомневается в собственной способности отделить зерна от плевел. Исследования же свидетельствуют, что в оценке собственного умения проводить собеседования интервьюеры часто уподобляются водителям – порядка 90 % взрослых, имеющих права людей, оценивают свои навыки вождения как «выше среднего уровня»[97]. Истина в том, что типичный интервьюер извлекает из собеседования слишком мало дополнительной информации, помимо той, что содержится в заявлении о приеме на работу и в резюме соискателя, чтобы обоснованно судить о его перспективах как работника.
Тем не менее такого рода традиционное собеседование действительно оказывает существенное влияние на итоговое решение о предоставлении места или отказе. Причем соискатели, хоть в чем-то схожие с интервьюером – например, если они ходили в одну школу, принадлежат к одной расе и полу – имеют больше шансов получить предложение о работе, как и те, кто более привлекателен внешне и кто производит лучшее впечатление. Упомянутые предвзятости и целый сонм им подобных как раз и формируют процесс отбора персонала. Напрашивается вывод, и к этому склоняются некоторые авторы, что компаниям вообще не стоит утруждаться проведением собеседований; пускай руководствуются сведениями из резюме кандидата и объективной информацией из представленной им копии диплома. Правда, большинству руководителей такая идея не по душе, во многом потому, что они слишком доверяются своему чутью на хороших работников. Я, пожалуй, соглашусь с ними: не стоит отменять собеседования, хотя мотивировка у меня иная: собеседования, помимо «прощупывания» кандидатов полезны и во многих других аспектах. Они важны как инструмент рекрутинга. Мало кто из соискателей согласится принять предложение от компании, где к нему не удосужились проявить любезность и внимание во время собеседования. Полезны собеседования и тем, что дают потенциальному сотруднику реальные представления о его будущей работе и о компании-работодателе. Интервьюер может, кроме того, посеять семена будущих успехов кандидата – если продемонстрирует свою уверенность, что этот человек отлично справится с работой. Кандидат заразится его уверенностью и станет в итоге отличным работником, даже если кто-то из отвергнутых соискателей по своим данным изначально больше подходил на это место.
