Константин Бакшт - Охота за головами. Технологии эффективного набора кадров. Конкурс, дефицит, вербовка, кадровый ассессмент
А я думаю: им не нравятся кошки только потому, что они не умеют их готовить.
Те технологии, которые они используют для набора кадров, просто ужасны. Если они научатся применять для набора кадров эффективные технологии, которыми владею я и эксперты моей Компании, набор будет проходить легко и весьма эффективно. Тяжелый и мучительный процесс превратится в удовольствие. Каждый раз, когда возникнет повод запустить новый конкурс, настроение сразу будет улучшаться. В ожидании того, что через несколько недель будет проходить конкурсный отбор. А такой отбор, когда он проводится по нашей технологии, дает отличный результат и приносит большую пользу бизнесу. А еще это колоссальное удовольствие для тех, кто сидит в жюри конкурса.
За прошедшие годы наши технологии набора кадров сильно развились и усовершенствовались. Пришло время создать отдельную книгу, полностью посвященную тому, как набирать кадры с открытого рынка труда. В эту книгу я включил из моих предыдущих книг разделы, посвященные набору кадров. Однако в процессе подготовки данной книги все они были существенно переработаны и дополнены. Например, основной раздел, посвященный моей технологии проведения конкурса, увеличился в объеме почти в два раза по сравнению с описанием технологии конкурса в моей первой книге. Практически вся эта технология была просто переписана заново. Время идет, и технологии не стоят на месте – они развиваются колоссальными темпами. Рынок труда становится все более и более жестким. Чтобы технология набора была эффективной, она должна совершенствоваться и усиливаться быстрее, чем ухудшается и ужесточается рынок труда.
Многие главы и разделы этой книги – полностью новые. Например.
• Глава 3. «Как эффективно набирать сотрудников: набор кадров как пошаговая технология».
• Глава 5. «Использование на конкурсе анкет и тестов, анализ анкет».
• Глава 8. «Оклад, доход, гарантия: переговоры по условиям оплаты».
Эти разделы были написаны специально для данной книги. В целом почти вся книга переписана заново. С учетом последнего опыта и самых свежих наших разработок.
Главное – в этой книге полностью собрана и описана наиболее важная часть моего опыта по поиску и набору кадров. Уточняю: наиболее важная часть, а не весь опыт. Во-первых, опыт такого рода передается только на практике. Чтение «Записок о галльской войне» еще не сделает из Вас Юлия Цезаря. Во-вторых, внутренняя документация по проведению конкурса, используемая нами и передаваемая Заказчикам, которых мы обучаем использованию нашей технологии набора кадров, превышает эту книгу по объему раз в пять, а то и в десять.
Зато Вам не нужно будет искать в других моих книгах разные разделы и главы, посвященные набору кадров. Все, что написано мною по этому вопросу, квинтэссенция моего опыта и знаний, в самом полном виде и в самой последней редакции, собрано в данной книге.
Мы начнем с того, почему у большинства Компаний возникает так много проблем с набором кадров. Какие ошибки они совершают и как их избежать. А потом я подробно расскажу Вам о том, как эффективно выстроить набор кадров в Вашей Компании. Чтобы он был четким, эффективным, результативным. Позволял Вам вербовать в свою команду отличных сотрудников на весьма выгодных для Вас условиях. И приносил Вам много удовольствия.
Итак, приступим!
Глава 1
Почему традиционные методы набора кадров не работают
Правитель должен заниматься поисками людей, а не делами правления.
Найти совершенство, конечно же, трудно, так что нужно решиться дать власть и использовать сильные стороны подданного.
Люй Бу-Вэй. Весны и осени господина Люя. Китай, III век до н. э.Если спросить руководителей и собственников бизнеса, какие проблемы в наибольшей степени отравляют им жизнь и препятствуют развитию их Компании, они прежде всего скажут о проблемах с набором кадров. То, что нужных им сотрудников нет на рынке труда. Если профессионалы нужного уровня все-таки имеются, их не удается найти либо завербовать. Те же сотрудники, кого удалось принять на работу, совсем не так хороши и профессиональны, как хотелось бы. И они не очень-то хотят прилагать усилия, чтобы повышать квалификацию, обеспечивать себе профессиональный рост и развитие. Вдобавок они не готовы интенсивно работать на благо Компании, чтобы обеспечивать достойные результаты. Да что там – многие из них даже на работу вовремя прийти не способны!
Многие директора и руководители Компаний считают, что сотрудники в большинстве своем ленивы, тупы, некомпетентны и непрофессиональны. Напрягаться и прилагать усилия, работая на благо Компании, они не хотят. Зато они всегда недовольны условиями работы и оплаты. И регулярно требуют от руководителей повысить им зарплату.
Действительно ли это так? Или проблема в чем-то другом?
«Страшно, аж жуть!»
Большинство российских руководителей органически не способны доверять сотрудникам. И зря. Поскольку в результате они замыкают все на себя. И сами становятся основным ограничением развития своего бизнеса. Им хронически не хватает времени на решение всех задач, которые они на себя взвалили. В то время как их сотрудники недозагружены работой. Расслабляются. И постоянно стоят в очереди в кабинет директора.
Более того: Вы думаете, что в этой ситуации злоупотребления маловероятны? Поскольку директор принимает все решения сам и лично все контролирует? Ошибаетесь! Чем больше директор загружен текучкой, тем меньше он контролирует происходящее вокруг. Удобнее всего воровать именно у такого директора. Сидя за соседним столом.
Иногда директор сам отлично понимает, кто у него в Компании ворует. Но он боится что-то менять. Вдруг бизнес серьезно пострадает, если он избавится от вора? Вдруг вору не удастся найти достойной замены? Вдруг тот, кто заменит вора, также будет воровать? Не лучше ли оставить все как есть?
ПРИМЕР
К нам обратился директор одной региональной Компании. Ему нужно было построить отдел продаж. Сложность была в том, что внутри бизнеса ему не на кого было опереться.
Двое из трех топ-менеджеров его Компании воровали. Он сам это признал. Они были неплохими техническими специалистами. Разрабатывали проекты. Контролировали их выполнение. И наживались на этом. Каждый из них имел «официальный» доход от Компании. На уровне 20–40 тысяч рублей в месяц (в 2006 году). И дополнительно к этому воровал. В два-три раза больше.
