Уильям Паундстоун - Найти умного. Как проверить логическое мышление и творческие способности кандидата
В корпоративной культуре Microsoft преподаватель Гарвардской школы бизнеса Клейтон М. Кристенсен играет такую же роль, как рок-звезды в поп-культуре. Сотрудники корпорации приходят на важные совещания с книгой Кристенсена «Дилемма инноватора[5]» (The Innovator’s Dilemma), чтобы, когда понадобится, найти в ней нужную цитату. Основная идея Кристенсена – те самые бизнес-планы, которые приносят успех корпорации, могут потом помешать ей вовремя принять некоторые типы революционных изменений. Это «разрушительные» технологические прорывы, которые помогают новичкам-«Давидам» победить корпоративных «Голиафов». Короче говоря, эта книга полностью соответствует параноидальным страхам Microsoft.
В книге «Диллема инноватора» используется как основная модель ситуация в отрасли производства компьютерных жестких дисков. Из семнадцати компаний, выпускавших жесткие диски в 1976 году, выжила только одна (IBM) – все остальные или прекратили свое существование, или были куплены конкурентами. Умело используя парадоксы, Кристенсен объясняет эти неудачи хорошим менеджментом. Ушедшие в историю компании столь много внимания уделяли запросам своих клиентов и потребностям своих инвесторов, что оказались не способными эффективно отреагировать на важные изменения в технологии.
Книга Кристенсена – это «евангелие» приверженцев идеи cluelessness («неведения»). Суть ее в том, что никто не может быть достаточно прозорливым для того, чтобы предсказать появление новых «взрывных» технологий и их эффект. И компаниям, и их клиентам необходимо понять, как эти радикально новые технологии будут использованы. Попытка решения этой задачи на жаргоне компьютерщиков называется «массированным параллельным процессом». Пробуются самые разные возможные применения новых технологий, но только немногие из них будут потом реализованы.
В книге «Диллема инноватора» рассказывается такой анекдот. Через несколько лет после того, как группа Шокли в компании AT&T изобрела транзистор, в эту «материнскую компанию», которой принадлежала лаборатория Bell Labs, где работал Шокли, обратился японский бизнесмен, остановившийся в одном из дешевых отелей Нью-Йорка. Он хотел получить лицензию на производство транзисторов. Корпорация AT&T затягивала принятие решения, но он был настойчив и, наконец, сделка была заключена. После подписания лицензионного соглашения один из сотрудников AT&T спросил японского бизнесмена, что его компания собирается делать с этой технологией. Тот ответил, что собирается выпускать маленькие радиоприемники.
«Не понимаю, зачем кому-то могут понадобиться маленькие радиоприемники?» – спросил топ-менеджер AT&T.
«Ну посмотрим», – ответил японский бизнесмен. Его имя было Акио Морита, а его компания называлась Sony. Маленькие транзисторные радиоприемники Sony стали первым удачным коммерческим применением транзисторов.
Логика была плохим помощником в предсказании этого успеха. Разве не логично предположить, что качество звука – это самое важное для воспроизведения музыки? У первых транзисторных приемников это качество было просто ужасным. Зачем людям могли понадобиться трещащие и шумящие транзисторные приемники, если они могли слушать музыку с отличным качеством звука в своих гостиных, где у них уже давно были радиоприемники величиной со стиральную машину?
Как писал Кристенсен: «Рынки, которые пока еще не существуют, нельзя анализировать. Их должны вместе открыть производители и клиенты. Возможные способы использования на рынке радикально новых “взрывных” технологий, когда эти технологии еще только разрабатываются, не просто неизвестны – они в это время еще непознаваемы».
Следовать за лидером
Суть точки зрения Кристенсена, конечно, не в том, что бизнесмены должны отвергнуть логику. Она сродни советам, которые дают людям, решающим головоломки: вам нужно понять, что способ мышления, хорошо работающий в большинстве ситуаций, может в некоторых ситуациях не работать. В таких особых ситуациях логика может вести вас в неверном направлении. Вам нужно остановиться, обдумать все возможности и затем методично искать решение. Вам нужно сочетать логику с креативностью и интеллектуальной гибкостью. Необходимо сначала использовать метод «брейн-сторминга» – «мозгового штурма», чтобы составить список возможных применений новых технологий, потом проверить их, причем не тратя на эту проверку слишком много ресурсов (поскольку большинство вариантов окажутся неудачными), и затем составить на основе того, что вы узнаете, план практической реализации новой технологии. Это алгоритм как инновационного бизнеса, так и решения головоломок.
Такие слова, как «креативность» и «инновации», – важные понятия для Microsoft. Мы все слышали заявление: «Microsoft не способна выпускать отличные продукты» (так, например, писал Джеймс Глик в New York Times). «Этой корпорации не хватает “искры гениальности”, она не способна к инновациям, в ее программах всегда есть сбои и дефекты, программное обеспечение, разработанное ею, лишено любых признаков индивидуальности». Уже стало почти поговоркой: «Microsoft умеет только следовать за лидером».
Естественно, такие заявления не нравятся людям из Microsoft. Корпорация Microsoft мечтает, чтобы ее признавали и любили как «новаторскую компанию» (похоже, никто вас и не полюбит только за то, что вы сумели перекрыть кислород конкуренту, как поступила Microsoft с компанией Netscape)[6]. «Люди просто не знают о наших многочисленных новаторских разработках, потому что мы не часто сообщаем о них в прессе», – пожаловался недавно журналу Fortune руководитель службы подбора персонала Microsoft Дэвид Причард.
Степень креативности Microsoft, как и любой другой компании, определяется в первую очередь творческими способностями и способностью к инновациям работающих в ней людей. Корпорация Microsoft очень четко представляет, каких людей нужно привлечь для работы, и у корпорации достаточно денег, чтобы этого добиться.
Разработчики, менеджеры программ, тестеры
Подобно Нью-Йорку, корпорация Microsoft столкнулась с проблемой масштаба раньше, чем ее менее крупные конкуренты. В корпорации Microsoft программисты, которых там называют разработчиками или инженерами по дизайну программного обеспечения (SDE – software design engineers), всегда были «сердцем» корпорации. Долгое время они, собственно, и были компанией. В ранние дни Microsoft программировали все ее сотрудники. Билл Гейтс лично занимался подбором сотрудников. Он проводил у себя дома «вечеринки для кандидатов на работу». Он сам интервьюировал каждого кандидата. Он полагал, что один из лучших способов оценить способности программиста – увидеть написанные им программы.
