Александр Сударкин - Три круга лидерства
Информация, полученная в результате подобных исследований, является весьма важной для линейных руководителей и даже топ-менеджмента. Результаты такого опроса могут стать отличным инструментом для налаживания отношений между руководителем и сотрудником или сотрудниками. Также информация от HR-ов относительно того, что сотрудники ценят в своей работе, а чем они недовольны, позволяет руководителям более точно планировать бюджеты отделов, четче выстраивать коммуникацию со своими сотрудниками, предотвращать возникшее недовольство.
В одной из компаний, с которой мы работали, кроме ESat проводилась акция под названием «Напиши письмо президенту компании». Сотрудники на специальный ящик писали свои вопросы и пожелания к руководителю компании. Затем письма сортировались, выкладывались на внутренний форум компании, и вопрос, набравший наибольший рейтинг, отправлялся собственно руководителю, который отвечал на него, и ответ тоже публиковался в открытом доступе для всех сотрудников компании. Это позволяло убрать убеждение, существующее почти всегда в крупных компаниях: «Руководитель корпорации слишком далеко, и он нас не слышит». Одним из примеров ответа на письма руководителю было решение о создании велосипедной парковки, которая была актуальна для многих сотрудников этой компании.
HR-отдел и остальные члены команды менеджмента компании должны решать вопросы повышения производительности сотрудников еще одним способом – введение т. н. «советников по карьере». Как правило, вопросами карьерного роста в компании занимается линейный руководитель. Иногда он просит совета у директора по персоналу, и, как правило, ни у того, ни у другого не хватает времени, чтобы вести эту работу полноценно. Советники по карьере выступают в роли «профилактического инструмента» для постоянного развития карьеры сотрудника в компании, особенно, если компания работает в режиме большого количества постоянных проектов. Они, как правило, в курсе: возможностей для обучения, которые предоставляет компания, требований к сотруднику, чтобы претендовать на такое обучение, потребностей в различных компетенциях сотрудников в разрезе всей компании (что почти никогда не знает руководитель отдела, обращающий внимание только лишь на свое направление работы). Консультант по карьере как сотрудник HR-отдела может также помочь сотруднику компании найти сочетание его личных целей с целями компании, умея выстраивать коммуникацию грамотно и точно. Также этот специалист может пообщаться с прямым руководителем сотрудника как без присутствия самого сотрудника, что позволяет снять острые моменты, при этом конструктивно решая вопросы роста и развития сотрудника, так и втроем, когда ситуация предполагает активное совместное участие всех заинтересованных сторон.
Своеобразной формой коммуникации между топ-менеджментом и HR-дирекцией является организация и проведение корпоративных праздников. Последние несколько лет качество подобных мероприятий стало повышаться, возможно, в связи с ограничениями бюджета на праздники, возможно, в связи с тем, что руководители компании осознали, сколько влияния они могут оказать, общаясь с сотрудниками в неформальной обстановке. И начали обращаться к HR-ам для того, чтобы настроить такую коммуникацию правильно. И специалисты в области управления персоналом рекомендуют в ходе корпоратива в условно-неформальной обстановке получать информацию и решать следующие задачи: общая удовлетворенность сотрудника работой в компании, отношение к своей рабочей группе или к своему отделу, отношение к высшему руководству компании, предпочтения в выборе тех или иных групповых занятий (что также может выступать своеобразной формой тестирования предпочтений сотрудника к типу выполняемых им работ).
И, наконец, самым важным из всех инструментов коммуникации в компании является процесс определения тех действий и видов поведения, которыми сотрудники компании могут продемонстрировать свое соответствие корпоративным принципам, ценностям, корпоративной культуре. Как правило, HR-ы, будучи психологами, знают, что «большие слова» ничего не значат, не будучи выражены в конкретных действиях – это та проблема, с которой регулярно сталкивается топ-менеджмент компании: сотрудники «не разделяют ценностей высшего руководства». И именно они могут помочь организовать процесс, при котором руководители отделов и их сотрудники совместно описывают каждый из принципов корпоративной культуры своей организации, отвечая на вопрос: «что я могу сделать, чтобы соответствовать этому принципу?» Именно так достигается наилучшая согласованность в работе компании, и именно с помощью такого подхода к коммуникации можно прийти к высокой эффективности сотрудничества руководителей и подчиненных. A HR-специалисты как профессионалы в психологии и коммуникации помогут организовать этот процесс как можно более точно, быстро и качественно.
Оргструктура и бизнес-процессы: что нужно знать про них руководителю?
Если я пинаю мяч, возникает предсказуемая система. Если я пинаю другой живой организм, система становится непредсказуемой.
Джон Гриндер, Джудит Делозье, «Черепахи до самого низа»Эффективная организация – это группа людей, слаженно достигающих поставленных целей. Для того чтобы делать это было легче, каждый член группы должен знать, кто и что делает в компании и кто кому подчиняется в процессе выполнения задач. Как правило, у организации есть один руководитель, который несет полную ответственность за достижение целей всеми игроками команды.
Про организационные структуры различного вида написано огромное количество литературы: учебники, статьи, монографии, где авторы стараются найти, как правило, наилучший вариант оргструктуры для достижения целей бизнеса. Возможно ли это? И с какими проблемами и задачами сталкивается руководитель при внедрении новой организационной структуры? Каким общим правилам стоит следовать?
Цели при разработке и внедрении новой организационной структуры компании обычно следующие: создание понятной системы управления и отчетности, выявление и исключение дублирования функций, уменьшение количества персонала, сокращение затрат на выполнение некоторых функций за счет переноса их в менее затратные регионы. Однако официальные цели изменения организационной структуры дополняются в практике бизнеса целями неофициальными: предоставление формальной должности одному из учредителей, объединение нескольких отделов или направлений под руководством опытного начальника, усиление контроля с помощью введения дополнительного звена управления.
