Евгений Панасенко - Логистика. Персонал, технологии, практика
«Двигай вперед выгодой, удерживай наказанием» (принцип управления)
Любая система создается под конкретные цели. Нет смысла обсуждать общие рекомендации по мотивации персонала. Рассмотрим конкретные примеры. Итак, вам поставлена задача – увеличить производительность труда на 25 %, сократить удельное количество ошибок при наборе на 30 %. Вам необходимо трансформировать данную задачу в простую и понятную мотивационную модель. Она должна заинтересовать максимально большее количество работников склада в достижении поставленной задачи. На эту цель "затачивается" и работа СПО, о которой мы говорили в предыдущем разделе.
Вот несколько показателей, применяемых для целей мотивации на складах:
1. Показатели производительности труда:
– производительность складского персонала (поз/чел) по подразделениям и складу в целом;
– выполнение плана по выручке по отгрузке.
– 2. Показатели качества:
– качество обслуживания клиентов (доля заказов без рекламаций);
– коэффициент выполнения плана по выручке от реализации;
– превышение норматива по отказам;
– относительное количество отправок в филиалы, по которым не произошел срыв регламента доставки по причине склада.
3. Показатели издержек:
– затраты по ФОТу производственного персонала на 1000 руб. по отгрузке;
– затраты на техническое обслуживание;
– сумма утраченного товара по причине боя и мехповреждений.
4. Показатели бизнес-процессов склада:
– превышение норматива по складу недостач;
– коэффициент использования технических средств;
– относительное количество позиций в подвозах, выполненных в регламенте;
– выполнение регламента обработки квотируемых поставок.
В целом по складу может применяться несколько десятков показателей мотивации. Применяются они в виде коэффициентов мотивации (Км), рассчитываемых по соотношению – фактическое значение/плановое значение. Плановые значения устанавливаются исходя из целей, поставленных руководством компании (см. начало раздела).
Каждый менеджер получает в свою индивидуальную мотивационную схему не более 3-х показателей. Как правило, менеджеры склада имеют показатели по производительности труда, качеству и выполнению регламентов бизнес-процессов на своем участке. Считаю целесообразным старших менеджеров склада нацеливать также на сокращение издержек по фонду оплаты труда (ФОТ) на одну операцию в его зоны ответственности. Как правило, ФОТ составляет основную часть операционных затрат склада, т. к. комиссионирование – это трудоемкий процесс. Во-многом этот показатель является зеркальным отражением производительности труда. Но при этом он учитывает и тренд роста средней заработной платы по складу.
Мотивация "сержантов". Так назовем бригадиров и старших смен. Корпус "сержантов" чрезвычайно важен для склада. На них держится круглосуточная текущая деятельность склада. Из их числа мы, в основном, выращиваем менеджеров, составляющих костяк управления складскими операциями. Для "сержантов" при оплате труда используются два блока показателей – за производительность труда и качество. Вот как, к примеру, рассчитывается ЗП бригадира на участке розничного пиккинга:
ЗП = Ппост +Ппроизв +К,
где ЗП – сумма заработной платы, руб;
Ппост – постоянная часть заработной платы, руб;
Ппроизв – переменная часть заработной платы, зависящая от производительности труда бригады, руб. Рассчитывается по формуле:
Пперем = А0 * (*сумма нормо-часов, отработанных бригадой/ количество работающих в бригаде);
К – оплата за качество работы смены, руб. Рассчитывается по формуле:
Ккач = А/х, руб;
А – постоянная величина;
х – количество ошибок, повлекших за собой претензии от клиента.
Примечание: * – учет нормо-часов производится электронным способом, при условии, что все операции выполняются с помощью персонифицированных радиосканеров и архивируются в базе данных склада– Для этого потребуется и дополнительное программное обеспечение.
Мотивация рабочих. Примерно 75 % заработной платы наших рабочих – сдельщина, 8-10 % – постоянная часть и 15 % – премиальная часть. Начисление ежедневных и ежемесячных премий за производительность труда и качество большей частью формализовано и рассчитывается автоматически. В качестве основы для расчета премии за производительность применяется среднечасовая выработка за смену. В случае превышения установленного среднечасового уровня выработки применяются дополнительные выплаты по отношению к установленной сдельной оплате. В результате применения данного стимула вам необходимо сформировать костяк «стахановцев», которые превратятся в настоящий локомотив, способный справиться с любыми пиковыми нагрузками. При этом не позволяйте «стахановцам» сбиваться в этакие элитные бригады. У них, помимо личных достижений, есть и еще одна важнейшая миссия – вести за собой остальных, менее способных и усердных товарищей. Поэтому в управлении большим количеством «солдат» «стахановцы» выполняют еще и функцию «десятников». Распределите их по бригадам так, чтобы рядом с одним «стахановцем» работало 8-10 середняков и новичков. Своим примером они потянут и их на «трудовые подвиги». В идеале, у вас не должно быть проблемы заставить людей работать, у вас появится проблема отправить их домой отдыхать.
Мы знаем, что производительность труда и качество – это два «противоборствующих» фактора. Важно выдержать между ними оптимальный баланс. Введите для наборщиков допустимое количество ошибок в наборе в течение месяца (к примеру, не более 2-х ошибок). При превышении этого норматива применяется депремирование. В случае отсутствия к работнику претензий по качеству в течение квартала, ему выплачивается премия за стабильное качество. Если работник не имел претензий по качеству в течение 1 года, применяйте дополнительное премирование. Основной принцип – рабочие должны ощутить, что, работая качественно, они не только не потеряют в ЗП, но и могут заработать дополнительные деньги.
При правильном построении отношений рабочие активно участвуют в технологических разработках. За рубежом неформальные объединения рабочих называют "кружками качества". Я их называю рабочими группами, так как, во-первых, основной состав групп – рабочие (в отличие от других видов технологических совещаний), и, во-вторых, они решают вопросы не только качества, но и повышения производительности труда, техники безопасности, условий труда и т. п. Участие в этих группах, во-первых, повышает личную самооценку рабочих, во-вторых, позволяет снизить сопротивляемость изменениям, т. к. все нововведения сначала пропускаются через участие в их разработке непосредственных исполнителей. В-третьих, на этом уровне совершается масса мелких усовершенствований и доработок, которые не видны «высокой науке», но очень существенно влияют на уровень производительности труда и качество.
