Дэниель Пинк - Человеку свойственно продавать. Удивительная правда о том, как побуждать других к действию
Смена перспективы лежит в основе нашего первого основного качества, необходимого сегодня для побуждения к чему-либо. Подстройка – это способность приводить свои действия и взгляды в гармонию с действиями и взглядами других людей и с окружающим контекстом. Подумайте об этом как о подстройке радиоприемника, т. е. способности передвигаться вверх-вниз по полосе частот в зависимости от обстоятельств, фиксируясь там, где есть вещание, даже если его сигналы сначала кажутся непонятными и неочевидными.
Исследования показывают, что эффект смены перспективы, подстройки себя к другим, опирается на три следующих принципа.
1. Увеличьте свою власть, уменьшив ее
В удивительном исследовании, проводившемся несколько лет назад командой социологов во главе с Адамом Галински из Школы менеджмента Келлога Северо-Западного университета, рассматривались отношения между сменой перспективы и властью. Участников поделили на две группы, которые отличались только по признаку того, чем занимались люди непосредственно перед основным экспериментом. Одна группа выполнила серию упражнений, стимулировавших чувство власти. Вторая – другой набор упражнений, подчеркивающих отсутствие власти.
Затем исследователи предложили каждой группе Е-тест. Результаты были очевидны: «Участники с повышенным чувством власти почти в три раза чаще, чем участники с его отсутствием, рисовали букву Е, ориентированную на себя»{46}. Иначе говоря, у получивших хотя бы небольшую инъекцию власти снизилась вероятность (и, возможно, способность) подстройки себя к точке зрения других людей.
Теперь попробуйте провести на себе другой тест, для него вам не понадобится чужой лоб. Представьте, что вы со своей коллегой Марией идете в модный ресторан, который порекомендовал друг Марии, Кен. Опыт оказался печальным. Еда ужасна, обслуживание еще хуже. На следующий день Мария посылает Кену сообщение: «Насчет ресторана – прекрасно, просто прекрасно». Как, на ваш взгляд, Кен интерпретирует ее слова? Сочтет ли их искренними или саркастическими? Задумайтесь, прежде чем читать дальше.
В схожем эксперименте Галински и его команда использовали версию этого сценария для изучения под другим углом чувства власти и смены перспективы, получив результаты, сходные с результатами Е-теста. Участники с повышенным чувством власти в основном считали, что Кен воспримет сообщение как саркастическое; участники, лишенные чувства власти, решили, что он воспринял его как искреннее. Кто прав? Скорее всего, вторая группа. Не забывайте: Кен понятия не имел о том, что произошло за ужином. Если только Мария не страдает хроническим сарказмом, о чем в условиях эксперимента не сказано, у Кена нет причин подозревать ее в неискренности. Делать вывод о том, что он предположил сарказм в письме Марии, значит приписывать ему «привилегированные базовые знания», которых у Кена нет. В итоге исследователи заключили, что «чувство власти ведет к тому, что люди слишком сильно цепляются за собственную выгодную позицию и недостаточно приспосабливаются к мнениям других»{47}.
Результаты этих исследований, являющихся частью более крупного проекта, указывают на единственный вывод: существует обратная зависимость между чувством власти и сменой перспективы. Чувство власти может сдвинуть вас с нужного положения на шкале частот и перепутать получаемые вами сигналы, исказив ясные идеи и затруднив понимание едва различимых.
Это наблюдение крайне важно для понимания того, как побуждать других к чему-либо. Способность учитывать мнение других имела меньшее значение, когда у продавцов, будь то продавцы, работающие на комиссионных в магазине электроники, или врач в кабинете, увешанном дипломами, были на руках все карты. Их информационное преимущество, касалось ли оно надежности радиоприемника с таймером или опыта лечения пациентов с болезнью Лайма, давало им возможность распоряжаться в силу их власти, а иногда даже принуждать и манипулировать. Но стоило этому преимуществу ослабеть, как ослабела и власть, которую оно давало. В результате теперь возможность побуждать людей к чему-либо зависит от противоположных власти способностей: учитывать восприятие другого человека, понимать его образ мыслей и видеть мир его глазами. А чтобы делать это хорошо, нужно для начала представить себе, что у вас нет власти (за это вас исключили бы из школы продаж Mitch and Murray, обучающей под девизом «Всегда заключай сделку»).
Исследования Дачера Келтнера из Калифорнийского университета в Беркли и других показывают, что люди с более низким статусом проницательнее меняют перспективу. Когда у вас меньше ресурсов, объясняет Келтнер в интервью, «вы лучше настраиваетесь на окружающий вас контекст»{48}. Подумайте об этом первом принципе подстройки по типу джиу-джитсу: используй видимую слабость в качестве реальной силы. Начинайте встречи, предполагая, что у вас меньше власти. Это поможет вам лучше распознать мнение другой стороны, что, в свою очередь, поможет с ее побуждением к чему-либо. Однако поймите меня правильно. Чтобы побуждать других, не нужно становиться простаком или демонстрировать праведное бескорыстие. Подстраиваться не так просто, что и продемонстрирует вам второй принцип.
2. Прислушивайтесь к разуму так же, как к сердцу
Социологи часто рассматривают смену перспективы и эмпатию как близнецов – они тесно связаны, но не идентичны. Смена перспективы является познавательной способностью и определяется главным образом мышлением. Эмпатия – эмоциональная реакция и определяется главным образом чувствами. Оба качества важны. Но Галински, Уильям Мэддакс из школы бизнеса INSEAD в Фонтебло, Франция, и еще двое их коллег обнаружили, что одно из них более эффективно при побуждении других к чему-либо.
В эксперименте 2008 г. исследователи симулировали переговоры о продаже бензоколонки. Как и во многих реальных переговорах, участники столкнулись с препятствием: самая высокая цена, которую был готов заплатить покупатель, оказалась ниже самой низкой цены, по которой продавец был готов продать. Однако у сторон имелись взаимные интересы, и если бы они проявились, то это привело бы к сделке, устроившей обе стороны.
Треть участников получили указания представить себе, что чувствует другая сторона, еще одна треть – что думает другая сторона. (Оставшаяся треть, контрольная группа, получила общие, нейтральные указания.) Что же произошло? Сочувствующие заключили больше сделок, чем контрольная группа. Но те, кто сменил перспективу, показали результаты еще лучше: 76 % из них смогли найти вариант сделки, который устроил обе стороны.
