Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota
Подлинный успех может быть лишь результатом процесса совершенствования, нацеленного на выявление потерь. Такой процесс предполагает установление коренных причин проблем и принятие контрмер для их устранения. К сожалению, это куда сложнее, чем установка нового программного обеспечения. Настоящий успех требует соблюдения трех условий:
1. Нужно начать с усвоения концепций, лежащих в основе философии бережливого производства, стратегий внедрения и эффективного использования методологии, а не бросать все силы на бездумное применение инструментов бережливого производства (канбан, 5S и т. д.).
2. Следует быть готовым принять все аспекты бережливого производства, включая те, которые порождают нежелательный эффект в краткосрочной перспективе. Это позволит не акцентировать внимание только на тех методах, которые дают возможность не испытывать неудобств.
3. Тщательно продумывать планы внедрения, предусматривая систематическое, циклическое и непрерывное устранение затрат.
ЛОВУШКА
Мы часто бываем на заводах, где созданы прекрасно скомпонованные ячейки, но отсутствует глубинное понимание цели. На предприятии, производящем выхлопные системы, в одной ячейке скопилась целая груда всевозможных деталей. И все это называлось «потоком единичных изделий». К сожалению, как раз перед нашим приходом на ряде операций работа пошла быстрее, чем на остальных, а для складирования собранных узлов не оказалось места. Вместо того чтобы остановить работу, рабочие продолжали перепроизводство и складывали узлы на пол. Директор завода нервно улыбнулся и сказал: «Учишь их, учишь, а они никак не возьмут в толк, что такое поток единичных изделий». Он отчитал рабочего, виновного в случившемся, и мы двинулись дальше. Стало понятно, что руководство не готово иметь дело с неприятной ситуацией, а четко определенные процедуры (стандарты) и ментальность, предполагающая «остановку процесса для немедленного устранения проблемы», отсутствуют. Директор завода не проникся дао Toyota. Он усвоил лишь форму, но не сущность потока.
На Toyota выделяют семь основных видов потерь – действий, не добавляющих ценности при осуществлении производственных и бизнес-процессов. Перечисленные ниже потери возможны не только на производственной линии, но и при разработке продукта, принятии заказов и в делопроизводстве. Мы дополнили этот список восьмым видом потерь.
1. Перепроизводство. Производство изделий раньше времени или в большем количестве, чем требуется потребителю. Производство раньше чем нужно или в чрезмерном количестве ведет к избытку запасов и порождает другие потери, например излишек рабочей силы, складских помещений, а также затраты на транспортировку. Перепроизводство относится как к материальным запасам, так и к информации.
2. Ожидание (потери времени). Рабочие, которые наблюдают за работой автоматического оборудования, ожидают следующей рабочей операции, инструмента, деталей и т. д. или просто сидят без работы из-за отсутствия деталей, задержек в ходе обработки, простоя оборудования и нехватки мощностей.
3. Лишняя транспортировка или перемещение. Перемещение незавершенного производства с места на место, даже если речь идет о небольших расстояниях. Перемещение материалов, деталей и готовых изделий на склад и со склада или между операциями.
4. Излишняя или неправильная обработка. Ненужные операции при обработке деталей. Неэффективная обработка из-за низкого качества инструмента или непродуманного конструктивного решения, которая ведет к лишним движениям и появлению дефектов. Потери возникают также при попытке достичь более высокого качества, чем требуется. Иногда излишняя обработка – результат стремления заполнить время ожидания.
5. Избыток запасов. Избыток сырья, незавершенного производства или готовых изделий увеличивает время выполнения заказа, ведет к устареванию продукции, повреждению готовых изделий, затратам на транспортировку и хранение, задержкам и проволочкам. Кроме того, избыток запасов мешает выявлению таких проблем, как несбалансированность производства, задержки поставок, дефекты, простои оборудования и длительная переналадка.
6. Лишние движения. Все движения, которые приходится делать сотрудникам в процессе работы, но которые не добавляют ценности: поиски нужных деталей, необходимость тянуться за инструментами, деталями и т. п. или заниматься их укладкой. Сюда же относится ходьба.
7. Дефекты. Производство дефектных деталей и исправление дефектов. Ремонт, переделка, отходы, замена продукции и ее проверка ведут к потере времени и сил.
8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников. Потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать.
Тайити Оно считал основным видом потерь перепроизводство, поскольку именно оно – источник большей части остальных потерь. Если компания на любой стадии производственного процесса изготавливает больше изделий, чем нужно потребителю, это неизбежно ведет к избытку запасов на последующих стадиях. Изделия лежат и ждут очередного этапа обработки. Следует отметить, что Оно придавал такое значение первым семи видам потерь именно потому, что они порождают явление, которое мы назвали восьмым видом потерь. Перепроизводство, избыток запасов и т. д. скрывают проблемы, и у работников отсутствует стимул думать. Сокращение потерь выявляет проблемы и побуждает людей реализовать свой творческий потенциал для их решения.
Далее в этой главе речь пойдет о сокращении потерь в общем плане. Мы поговорим о нем в связи с философией Toyota в целом. Кроме того, мы остановимся на составлении карт потока создания ценности как методологии, позволяющей получить общую картину сокращения потерь. В главах 4–9 мы более подробно расскажем об отдельных инструментах и методологиях сокращения потерь в потоке создания ценности.
Философия долгосрочной перспективы применительно к сокращению потерь
В последние годы ажиотаж вокруг освоения бережливого производства стал напоминать навязчивую идею, словно речь идет о процессе, в котором существует определенный конечный пункт. Несомненно, что методы Toyota привлекают внимание быстрой отдачей и крупными прибылями, и в стремлении к подобным результатам нет ничего дурного. Проблемы начинаются тогда, когда погоня за краткосрочными результатами сталкивается с философскими составляющими, которые требуют учета долгосрочной перспективы.
