Дмитрий Кувшинов - Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмёрка»
Обычно для ежедневного планирования используются оперативные совещания, где до подчинённых доводятся задачи на предстоящий день или смену.
В большинстве случаев принято, что линейный руководитель не согласовывает оперативные ежедневные планы с вышестоящим руководством, у него есть на это полномочия, и он распределяет плановые задания между подчинёнными самостоятельно.
Любая поставленная задача вашему подчинённому должна содержать:
● чёткое описание того, что нужно делать;
● каков должен быть результат;
● сроки выполнения.
Пример некорректной постановки задачи:
«Рой траншею от забора и до обеда».
Рис. 30. Некорректно поставленная задача
Более корректно:
«Рой траншею от белого колышка, который я воткнул рядом с забором, по направлению строго на север. Глубина 50 +/–5 см, ширина 40 +/–5 см. Отвал земли делать слева (если смотреть на север). Длина траншеи 15 метров. Срок 13:00 сегодня.
Ну и, конечно, надо помнить, что планы по задачам, как и по показателям, должны быть достижимы. Если у вас рядом с забором не земля, а горная порода, то вряд ли ваш подчинённый выроет траншею.
Рис. 31. Постановка недостижимой задачи
Оперативное планирование
Оперативное планирование применяется там, где в течение дня происходит много событий, требующих координации. Например, для руководителя отдела продаж звонок крупного потенциального клиента в обед может поменять все принятые на день планы, и не только его, но и его подчинённых. Склад готовой продукции получает команды на выдачу груза в течение всего дня, причём клиентские машины могут прийти внезапно и сразу несколько, так что от начальника склада требуется быстро поставить новые задачи подчинённым, не допустив больших простоев. Надо отметить, что при наличии в подразделении старших специалистов задачи по оперативному планированию в основном ложатся на их плечи.
3.2. Обеспечение ресурсами и их распределение
Конечно, бывают ситуации, когда обеспечение и распределение ресурсов не требуется, но в большинстве случаев эта задача перед руководителем стоит. Ресурсы – вещь недешёвая, и их, как правило, всегда не хватает. Основная ваша задача, как руководителя, чтобы люди эффективно работали, и у них для этого было всё, и вы должны им это всё обеспечить.
Если вы мастер на производстве, то должны проконтролировать наличие и обеспечить своих работников комплектующими и сырьём, работающим оборудованием и инструментом, вспомогательными материалами, необходимой документацией. Когда я работал в этой должности, на это у меня уходило немало времени.
Рис. 32. Снабжение подчинённых
Если вы руководите коммерческим подразделением, то у ваших подчинённых на рабочих местах должны исправно работать телефоны и оргтехника. Интернет должен быть быстрым, а рабочие места – удобными.
Кроме обеспечения ресурсами нередко стоит задача эффективного их распределения.
Если вы начальник склада и у вас 7 погрузчиков на 15 работников склада, то распределить вы их должны сегодня самым наилучшим образом, чтобы выполнить все запланированные работы, при этом не обидев подчинённых, ведь кто-то из них будет работать на погрузчике, а кто-то таскать мешки и ящики вручную.
В торговых компаниях очень часто ресурсом являются оборотные средства, которых, как обычно, мало, и если вы руководитель отдела закупок, то должны распределить оборотку между снабженцами так, чтобы опять же добиться результата, выполнив план закупок.
В отделе продаж ресурсом часто выступает квота на допустимую дебиторскую задолженность, и чтобы выполнить план продаж, вам надо «распилить» данную квоту между продавцами самым наилучшим способом. Но, разумеется, главным ресурсом для продажников являются «лакомые» клиенты, и вам (начальнику отдела продаж) можно просто передать часть лояльных (доходных) покупателей от одного менеджера другому, и тот сразу выполнит план.
В крупных компаниях на верхних уровнях управления обычным инструментом распределения ресурсов является процесс бюджетирования. Урезая одни статьи бюджета за счёт увеличения других, директор тем самым выполняет функцию перераспределения ресурсов. При этом почти всегда существует конфликт интересов между нижестоящими руководителями. Если вы линейный руководитель и включены в процедуру бюджетирования, то ваша первостепенная задача – отстоять на бюджетном комитете свои цифры бюджета подразделения.
Рис. 33. Заседание бюджетного комитета
В заключение хочется отметить важность функции распределения ресурсов. Их почти всегда не хватает, и нужно помнить, что ваш подчинённый как солдат на войне, а ресурсы – его оружие, и чем лучше вы его вооружите, тем быстрее добьётесь победы.
Рис. 34. Снабжённый ресурсами подчинённый как вооружённый солдат
3.3. Контроль процессов
Практически на любом крупном производстве существует служба технического контроля качества, которая (зачастую совместно с лабораторией) контролирует качество сырья, материалов и готовой продукции. На хорошо организованных предприятиях эти функции гармонично встроены в технологические процессы. В настоящей главе мы будем говорить о другом контроле – со стороны руководителя.
Если бы не необходимость контролировать текущие процессы, то линейные руководители в промежутке между утренней и вечерней оперативками могли бы смело сидеть, положив ноги на стол и раскладывая пасьянсы на компьютере. Руководители среднего звена, скорее всего, часто отлучались бы на недельку-другую после доведения планов «по грибы» или «на рыбалку», а генеральные директора просто месяцами бы пропадали «на Канарах».
Рис. 35. Три командира на одного работника
К сожалению, практикой доказано, что если подчинённых не контролировать, то при прочих равных итоговый результат всегда будет хуже, чем при организованном контроле.
Контроль работы подчинённых можно разделить на несколько составляющих:
● Контроль через оперативки. Часто руководители проводят оперативные совещания с подчинёнными, где происходит координация работы и получение необходимой информации о её ходе.
● Контроль через отчёты. Иногда руководители для целей контроля процессов вводят систему промежуточных отчётов от подчинённых.
