Станислав Шекшня - Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг
Скорее всего, вам придется помогать собеседникам рассказывать о своем коллеге. Для этого я часто пользуюсь формулой «трех вопросов». Задавая вопросы по очереди и предоставляя достаточно времени для ответа, я спрашиваю собеседника: «Что Х делает хорошо, в чем его положительный вклад в организацию, что ему следует продолжать делать?», «В чем Х неэффективен, что ему следует прекратить делать?» и «Что Х не делает, но должен был бы делать?». Эти вопросы позволяют завязать содержательный разговор, в ходе которого руководитель может протестировать сложившиеся у него гипотезы, задав более детальные специальные вопросы.
Интервьюируя своих сотрудников, помните, что, скорее всего, они не имеют достаточного опыта подобных разговоров и нуждаются в поддержке и поощрении. Задавайте, особенно в начале разговора, открытые вопросы («Каковы главные компетенции Х? Расскажите о том, как Х взаимодействует с коллегами и с подчиненными?»), поощряйте собеседника фразами «да, очень интересно», «понимаю», «продолжайте, пожалуйста» и т. п., одобрительными жестами – кивком головы, улыбкой. Избегайте суждений типа «Вы правы» или «Я думаю по-другому», ведь ваша задача – получение информации. Старайтесь не записывать за говорящим, при необходимости делайте короткие пометки. Обязательно поблагодарите собеседника в конце разговора и отметьте его ценность для вас и для организации.
Сам коучи. В классическом коучинге стадия диагностики не может быть завершена без интервью коуча и коучи. С одной стороны, последний является важнейшим источником знания о самом себе, а с другой стороны, такой разговор дает «приходящему» коучу возможность познакомиться с будущим клиентом, оценить перспективы совместной работы и начать устанавливать рабочие отношения. В ситуации с коучем-руководителем необходимость знакомства отпадает, а характер отношений «начальник» – «подчиненный» – затрудняет откровенный разговор. Поэтому некоторые руководители переходят к следующей стадии коучингового процесса – выработке плана действий – без разговора с подчиненным. Другие – совмещают диагностику и выработку плана.
Не отрицая очевидных проблем с проведением интервью с сотрудником, я все-таки считаю его важным для эффективного коучинга, поскольку оно дает возможность на самом раннем этапе сформировать правильные ожидания у будущего коучи, получить представление (пусть и не до конца точное) о его видении ситуации и, что очень важно, – лучше узнать его индивидуальные особенности. Поэтому, в отличие от интервью с коллегами коучи, разговор с ним самим должен преследовать четыре цели:
• «продать» ему коучинг, сделать его заинтересованной стороной этого процесса;
• понять его видение ситуации, существующих проблем и их причин;
• оценить его готовность работать над своим развитием и нести за это ответственность перед собой, руководителем и организацией;
• узнать индивидуальные особенности сотрудника, понять, как он мыслит, воспринимает информацию, учится.
Формирование правильных ожиданий. В самом начале вы должны разъяснить потенциальному коучи цели и принципы коучинга, последовательность событий и, конечно же, каких результатов ему следует ожидать в конце процесса и на что не стоит рассчитывать. В зависимости от конкретной ситуации вы можете использовать термин «коучинг», а можете и обойтись без него, называя свою работу помощью в развитии. Подчеркните, что вы не преследуете никаких административных целей (оценить потенциал сотрудника для его дальнейшего продвижения или понижения, повысить ему оклад или принять решение о переводе в другое подразделение), что ваша цель – помощь в повышении результативности и решении конкретных проблем. Особо отметьте свою роль инструмента, а не хозяина процесса. Убедитесь, что сотрудник понимает свою ответственность за результаты коучинга. И, наконец, попросите его сформулировать собственные ожидания. Убедившись, что ваши представления и ожидания близки, вы можете двинуться дальше.
В ходе разговора с подчиненным о его проблемах, приводящих к ним действиях и вызывающих их причинах, помните о своей роли руководителя и постарайтесь максимально помочь ему раскрепоститься и открыться. В этом вам могут помочь следующие принципы и приемы.
Эмпатия – умение поставить себя на место другого человека, почувствовать, что чувствует он, продемонстрировать, что вы понимаете его проблемы и искренне озабочены ими. Вот некоторые фразы, которые могут демонстрировать эмпатию в ходе первой беседы.
• Я чувствую, что вас серьезно беспокоят вопросы запланированного на следующий год ускоренного роста объемов продаж вашего подразделения и особенно привлечение требуемого числа новых сотрудников;
• Вы разрываетесь между тем, чтобы оставаться лояльным к ветеранам, которые вместе с вами построили этот бизнес, и необходимостью привлечения молодых профессиональных менеджеров, не правда ли?
Конкретность означает приглашение сотрудника разговаривать о волнующих его вещах и избегать общих тем. Покажите пример, задавая конкретные вопросы, вспоминая произошедшие с ним или с вами события, мягко, но настойчиво пресекая попытки говорить обо всем и ни о чем. Вам могут помочь некоторые из нижеследующих вопросов.
• Что конкретно расстраивает вас в этой ситуации?
• Вы можете привести мне пример?
• Что конкретно вы имеете в виду?
• Детально опишите, как это случилось.
• Что конкретно вы от него ожидаете?
Уважение – это искреннее убеждение в том, что у подчиненного имеются все необходимые способности и ресурсы для развития недостающих навыков и компетенций и повышения результативности. Вы можете продемонстрировать свое уважение, используя следующие фразы.
• Вы много раз решали более сложные задачи.
• Вы фактически демонстрируете больше знаний в этой области, чем вам кажется.
• Навыки, умения, которые вы привносите в решение проблемы, – стратегический анализ и глубокое отраслевое знание – это то, что сегодня нужно компании.
• Я уверен, что у вас все получится, вы прекрасно справлялись с похожими проблемами в прошлом.
Убедившись в готовности сотрудника разговаривать откровенно, переходите к обсуждению его видения ситуации. Здесь может быть уместна «формула трех вопросов» и другие представленные выше инструменты. Постарайтесь получить ответы на следующие вопросы:
• Насколько сотрудник разделяет ваши гипотезы о результатах, действиях и движущих силах?
• Какова его собственная трактовка ситуации?
