Тимур Дергунов - Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя
Я не могу это объяснить, но принял как данность. Если вам предстоит определиться с человеком, а у него постоянно непруха, то у него ботинки порвутся, то товар кончается, когда в магазине его очередь подходит, ну бедолага, что поделаешь! Если такой человек у вас уже работает, не призываю его выгонять за это, но вкладываться в его развитие и делать на него ставку я бы не стал.
Возможно, еще есть такая грань: люди, удачливые в целом, по-крупному, верят в себя. В книге «Принцип Абрамовича»[20] есть интересный момент про Чукотку. Собственно, про причины, которые заставили Романа Абрамовича прекратить этот проект. Да, много вложили денег, дома перекрасили в яркие цвета, экономику двинули – это все понятно. Но проблема в том, говорит Роман Аркадьевич, что людям там надо в кого-то верить. Раньше они верили в Ленина, потом стали верить в Абрамовича. А тем людям, которые верят не в себя, а в кого-то другого, не встать.
И я этот принцип для себя взял на вооружение. Да, у человека есть базовые врожденные или приобретенные способности. Да, мы ему поможем, обучим, дадим людей, обеспечим ресурсами, но, помимо всего прочего, он должен рассчитывать на себя.
Человек должен верить в свои силы, это очень важно. Потому что, когда он начинает какое-то дело, или берет на себя обязательства, или подписывает какие-то бумаги, он обязательно столкнется с трудностями. Ему будет страшно и больно, и в этот момент он должен помнить, что его ситуация – это его ответственность. Силой его никто не загонял ни в бизнес, ни в отдел продаж, не заставляя и подавно быть менеджером и руководить людьми. Когда меня назначили директором по продажам в 2008 году, начался кризис. На время кризиса и пришелся мой испытательный срок. Но это был мой выбор и моя ответственность.
Удачливость в итоге важна потому, что, помимо прочего, это почва для уверенности в себе. Или «награда за смелость», как в песне.
Третье. Если вы выбираете менеджера, то есть повышаете в должности человека, окружающим необходимо понимание, откуда он взялся. У него должна быть какая-то история. Возможно, она даже будет немного приукрашенной, но человек не должен соткаться из воздуха. Он где-то работал, что-то делал до того, как пришел к вам в компанию (если вы берете человека извне). Хорошо, если его окружают легенды вроде той, что лет пять назад он в одиночку увеличил объем продаж компании, где работал, в три раза.
Если же вы выбираете человека из числа своих сотрудников, то обязательно обратите внимание на его наработанную репутацию и авторитет в глазах коллег. Проанализируйте внимательно «круги на воде» вокруг своего кандидата, не пренебрегайте этим.
Четвертая позиция. Я предпочитаю интенсивно вкладываться в людей, границы развития которых неясны. Иногда, наблюдая за человеком, понимаешь, что если его еще немножко подучить, он достигнет своего потолка, или если он займет эту должность, она для него станет конечной и больше он, скорее всего, не потянет. Это очень субъективный фактор, но если уже сейчас понятна граница развития человека, то лучше на него не рассчитывать в инвестиционном плане. Потому что, если ты назначаешь человека на должность руководителя, даже маленького, это означает, что ты надолго принимаешь на себя ответственность за его воспитание, развитие, обучение.
Пятое. IQ – это тоже критерий. Не обязательно прибегать к тестам, которые определяют коэффициент интеллекта, скорее, важно, чтобы у человека был широкий кругозор. Мы можем говорить, что работаем с клиентами, или что занимаемся коммерческой деятельностью и менеджментом, или что выращиваем сотрудников, но бизнес – это в первую очередь разговоры. И разговоров ни о чем здесь быть не может.
Существует удачная, на мой взгляд, шутка на этот счет: у некоторых людей кругозор – это круг с нулевым радиусом, они его еще называют «точка зрения».
Есть множество смежных с коммерцией тем. Например, бизнес и искусство, или бизнес и религия, или бизнес и политика, или бизнес и общество, или бизнес и образование. Нужно по меньшей мере понимать текущее положение дел в этих сферах или знать хотя бы в таком объеме, чтобы уважать те или иные особенности партнеров, собеседников и оппонентов.
У Андрея Макаревича есть точные слова: «Кому нечего сказать, громче всех кричит»[21]. Многие конфликты в обществе основаны на незнании традиций, менталитета другой стороны, а в основе обычно – неуважение. Уважение идет от желания слышать собеседника, умение слышать – от понимания, понимание – от образования. Причем я имею в виду не ту сумму знаний, которую дают в учебных заведениях, а скорее, от интеллекта, потому что люди могут добывать информацию самыми разными, а не только стандартными способами.
Шестое. Следующий критерий очень важен для меня, я его называю «базовые человеческие ценности». Если я расхожусь с человеком на уровне ценностей, если наши ценности не совпадают, работать я с ним не буду, это моя принципиальная позиция.
Базовые человеческие ценности – это, по сути, понимание того, что такое хорошо, что такое плохо. Не врать, не воровать, не пытаться портить жизнь другим. Эти ценности – простые и немудреные, но для меня это очень мощный критерий. Если мы не сходимся с человеком в базовых понятиях, мы разойдемся и в рабочих вопросах. Мы в нашей организации работаем в соответствии с принципом: «Честно – значит, выгодно».
Найти ответы на данные вопросы поможет методика так называемых проективных вопросов. Серьезные HR-специалисты ее очень любят. Основа методики заключается в том, что вы задаете человеку вопросы относительно не его поведения и поступков, а поступков других людей или персонажей, пусть даже вымышленных, а отвечает он на них с учетом уже своего опыта, своих представлений о добре и зле, то есть собственных ценностей. К примеру, во время разговора вы нашли фильм, который известен вам обоим, пусть это будет «Аватар», и спрашиваете: «Как ты считаешь, дорогой друг, что двигало главным героем фильма, когда он, по сути, оставлял своих товарищей и переходил воевать на сторону противника?» Отвечая на вопрос, человек расскажет вам и о большинстве своих базовых ценностей, и о своих представлениях о добре и справедливости. И это позволит вам принять правильное решение или, по крайней мере, больше узнать о своем собеседнике. Пример мной приведен очень простой и примитивный для иллюстрации методики, в реальной работе с людьми постарайтесь быть более изобретательными, чтобы разговор получился содержательным.
Седьмое. Преданность выбранному делу. Я не хотел бы здесь произносить высокие слова, но если человеку не нравится дело, которым он занимается, если он не будет вкладываться в него на 100 %, то у него, скорее всего, ничего не получится. Или, по крайней мере, не получится хорошо. Он засомневается, когда будет ставить задачи, аргументировать их, потому в глубине души все равно останется вопрос: интересно, то, что я делаю, кому-нибудь нужно? В конце концов, он не дожмет, когда будет разговаривают с клиентом, ведь он не уверен ни в своих сотрудниках, ни в своем продукте, ни в своей организации. В этом вопросе нужна четкость.
