Марк Гоулстон - Я слышу вас насквозь. Эффективная техника переговоров
Диссонанс заставляет вашего собеседника переключиться с вопроса: «Что этот человек может сделать для меня?» на подозрение: «Что он против меня задумал?». Диссонанс также удерживает вас от установления связи, или, с точки зрения неврологии, от достижения эмпатии зеркальных нейронов, потому что вы не посылаете сообщений, которые хотели бы послать. Люди не могут зеркально отразить вашу уверенность, если она выглядит как заносчивость. Они не могут зеркально отразить вашу озабоченность, если она выглядит как истерия. Они не могут зеркально отразить ваше хладнокровие, если оно выглядит как апатия. А если еще и вы неправильно воспринимаете их — например, если воспринимаете их законное недовольство как бешенство, — то результат может быть только разрушительным для ваших взаимоотношений.
Диссонанс — типичная причина взаимных претензий в семейных спорах. Давайте рассмотрим это на примере Роберта и Сьюзан, пары в возрасте немного за тридцать, которая пришла ко мне на прием. Супруги часто ссорятся из-за того, что Роберт иногда забывает позвонить Сьюзан, чтобы предупредить о том, что опаздывает к ужину. Роберт же считает, что Сьюзан стремится контролировать его во всем, даже в мелочах. (Возможно, вам знакома такая ситуация?)
Как стало ясно из их рассказа, Сьюзан прибегает к таким обвинениям довольно часто:
— Ты никогда не звонишь мне, чтобы предупредить, когда приедешь домой. Ты такой невнимательный! — возмущается она.
— А ты слишком бесцеремонная. Ты хочешь контролировать каждый мой шаг, — парирует Роберт.
В конце концов я остановил их перепалку и попросил объяснить, что каждый из них слышит в словах другого. Оба ответили, что партнер говорит им только одно: «Я прав, а ты нет».
— А теперь скажите — вы на самом деле говорите именно это — «прав я, а не ты»?
Сьюзан посмотрела на меня и сказала:
— Нет… я этого не говорю.
То же самое сказал и Роберт.
— Тогда что же вы говорите на самом деле? — спросил я.
Они ответили в один голос:
— Я говорю только то, что я не всегда неправ (неправа)!
— То есть на самом деле вы оба больше защищаетесь от критики, чем пытаетесь атаковать?
— Именно так и есть! — согласились супруги.
— Значит, получается, что каждый раз, когда вы пытаетесь себя защитить, ваш партнер чувствует, что нападаете именно вы? — уточнил я.
Роберт рассмеялся, осознав, что каждый раз происходило именно это.
— Да уж… Стоило ехать за сотню миль, чтобы понять такую простую и очевидную вещь, — подытожил он.
Главная и единственная причина диссонанса заключается в том, что люди ведут себя наихудшим образом, когда чувствуют себя наиболее уязвимыми и беспомощными. Поэтому когда муж и жена, родители и дети, начальники и подчиненные, клиенты и продавцы разговаривают на повышенных тонах или даже кричат друг на друга — причина в том, что кричащий не чувствует, что его слушают и с ним считаются. Другими словами, человек кричит, потому что испытывает страх (хотя те, кто его слышит, думают иначе). Кричащий чувствует себя беспомощным и маленьким. Это диссонанс в самом крайнем его проявлении, и он всегда приводит к плохому концу.
Диссонанс не позволяет вам установить контакт с людьми, а им — наладить контакт с вами. Как поняли в конце концов Сьюзан и Роберт, диссонанс может стать причиной семейного разлада. А как выяснил для себя гражданский налоговый поверенный Джек, диссонанс может угрожать профессиональной карьере. Именно поэтому вам необходимо уметь распознать свой собственный диссонанс и скорректировать его.
Основываясь на собственном опыте, могу назвать десять главных ошибок восприятия, создающих диссонанс.
Вы можете задать сейчас вполне закономерный вопрос: «А как же мне узнать, как другие люди меня воспринимают?». Ответ прост, хотя и не слишком приятен: обратитесь к экспертам — вашим друзьям и родным. Безусловно, удовольствие будет сомнительным, чтобы выслушать и принять их ответы, нужно иметь толстую кожу. Но все же самый быстрый и эффективный способ выявить свои проблемы с диссонансом — найти двух или трех честных (а еще лучше — прямых и откровенных) людей, которые хорошо вас знают, чьим суждениям вы можете доверять, и попросить их описать ваши худшие черты.
Обычно даже самые прямолинейные люди отзываются на такую просьбу не без колебаний. Чтобы разговорить их, не спрашивайте: «Есть у меня какие-либо черты характера, которые вас задевают или раздражают?». На такой вопрос они обязательно ответят «нет». Вместо этого предложите список и попросите отметить те ваши черты, которые, по их мнению, могут досаждать другим людям. Список может быть примерно таким:
Все шансы за то, что, попросив сделать это трех человек, вы обнаружите, что в разных списках подчеркнуты одни и те же слова. Если два разных человека отмечают, что вы, например, «резкий», вам придется поверить им — даже если вы были абсолютно уверены, что вы весь такой плавный и мягкий… Возможно, эти люди сопроводят свое мнение примерно такими комментариями: «Нет, конечно, ты совсем не такой уж и резкий… Ну, может быть, кто-то и считает тебя таким… Но не я… Просто я думаю, что некоторые могут воспринимать тебя именно так…». Услышав это, не поддавайтесь самообману, не позволяйте себе принять желаемое за действительное. На самом деле вам говорят: «Я думаю, что ты резкий до невозможности». И если это говорят ваши друзья, то, скорее всего, так оно и есть.
Если у вас хватит мужества, попросите этих же людей помочь вам избавиться от недостатков, выявлению которых они способствовали. Например, спросите: «Что я делаю такого, что воспринимается людьми как резкость?». Или: «И часто я веду себя резко?». Или: «Будет ли выглядеть менее резким, если я буду говорить то-то и то-то?». При этом ни в коем случае не спорьте со своими помощниками и не пытайтесь обратить их слова против них. Иначе вам самому придется поставить галочку напротив пункта «ограниченный» в вашем списке. Имея в руках полученные ответы, начните отслеживать все ваши взаимодействия с другими людьми в течение ближайших нескольких дней или недель и пытайтесь выявить признаки того поведения, на которое указали ваши друзья. Вы сможете избавиться от недостатков, если научитесь их замечать.
Когда вам это удастся, вы обнаружите, что можете легко налаживать контакт с людьми. Это происходит потому, что диссонанс заставляет людей думать о вас с тревогой: «В этом человеке есть что-то, что мне не нравится и чему я не доверяю» — и переходить к сопротивлению. Уберите диссонанс, и недоверие исчезнет.
Упреждение
Одним из лучших способов преодоления создающих диссонанс черт личности, которые вы выявите в себе с помощью своих друзей, является техника, которую известный коуч по лидерству Маршалл Голдсмит называет упреждением. Вот как она работает.
Во-первых, выберите ту особенность своего поведения, которая больше всего нуждается в изменении. (Например, «Я хочу научиться лучше воспринимать критику, чтобы люди не считали меня неспособным это делать».) Затем попросите какого-нибудь родственника, друга или даже постороннего человека назвать две вещи, которые вам следует сделать, чтобы изменить свое поведение к лучшему.
Будет еще лучше, если вы скажете, что ищете способ улучшить свое поведение в качестве начальника, подчиненного, друга — в соответствии с уровнем ваших отношений с этим человеком. Скажите, что хотели бы услышать конкретные рекомендации — что именно вы, по мнению этого человека, можете и должны сделать по-другому, если действительно хотите улучшить ваши отношения.
Если этот человек знает вас хорошо, попросите его не говорить о том, что вы делали неправильно в прошлом, — только о том, что вы можете начать делать лучше прямо сейчас. Выслушайте, что вам скажут, и в ответ произнесите только одно слово: «Спасибо». Повторите всю эту процедуру еще с несколькими людьми.
Главное преимущество такого подхода в том, что многие люди закрыты для критики их действий в прошлом, но почти все открыты для идей, обещающих улучшения и успех в будущем. По мнению Маршалла Голдсмита, «этот метод работает потому, что мы можем улучшить будущее, но не прошлое».
Риски корпоративного диссонанса
В ловушку диссонанса могут попасть не только отдельные люди, но и компании — когда оказывается, что они посылают работникам одни сообщения, а те слышат в них что-то совершенно другое. И CEO, уверенные до определенного момента, что их фирмы — самое замечательное место для работы, бывают весьма удивлены, когда выясняется, что служащие считают, что компания не только не оценивает их труд по справедливости, но и сдерживает карьерный рост, а иногда бывает даже крайне недружелюбна к ним.
