Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний
Рис. 6.5. Три стадии решения проблем
Все три уровня важны, хотя большинство проблем все же решается на первом уровне, на уровне соблюдении стандарта. Это не означает, что проблемы на этом уровне просты – во многих случаях чрезвычайно трудно найти основную причину нарушения стандарта.
5. Широкий подход к решению проблем – способ совершенствования системы
Непрерывное совершенствование проводится по всей организации и на всех уровнях бизнеса, всеми сотрудниками и с учетом разнообразных потребностей. Все используют единообразный процесс и терминологию в применении к различным ситуациям, хотя, в общем говоря, более широкие системные вопросы являются сферой ответственности менеджеров.
Иногда термин «непрерывное совершенствование» понимают слишком узко – только как небольшие изменения отдельных операций на цеховом уровне. На Toyota непрерывное совершенствование означает участие всех людей на всех уровнях в поиске возможностей улучшений. Это могут быть как крупные, системные улучшения, так и последовательные небольшие улучшения на рабочем месте. При этом все изменения, от небольших до крупных, производятся по одной и той же схеме решения проблем, хотя крупные изменения и требуют более формализованного подхода, включающего в себя сбор данных, анализ и использование отчетов по форме А3, и производятся в основном представителями высшего руководства, в то время как рабочие группы концентрируются на более мелких, локальных улучшениях. При этом кружки качества позволяют им участвовать в более крупных кайдзен-проектах, выходящих за рамки отдельных процессов.
Роли и сферы ответственности на различных уровнях организации представлены в таблице 6.4, хотя в реальности роли более размыты и в решении проблем на всех уровнях могут участвовать любые сотрудники.
В компаниях, где сотрудники жестко закреплены за одним рабочим местом, они не склонны обсуждать улучшения на других операциях, потому что никак с ними не связаны. Также и при обсуждении своей собственной работы они занимают оборонительную позицию: «Я знаю свою работу, и не надо мне советовать, как ее выполнять». Подразумевается «Я привык так работать и знаю, как эту работу сделать легче, но не хочу, чтобы вы вмешивались и портили мне всё». Однако при ротации специалистов интерес в обсуждении отдельных операций в команде значительно возрастает и подобный «протекционизм» встречается реже.
Изменения, которые производятся на уровне операции, могут касаться, например, способа подачи детали, установки инструмента, различных видов механизации. Большинство из таких мелких проектов могут утверждаться и выполняться на уровне бригады. При необходимости могут привлекаться ремонтные службы, что осуществляет бригадир. Однако это не означает, что они не могут участвовать в работе на двух других уровнях улучшений. Самым высоким уровнем решения проблем в компании является процесс хосин канри, который будет более подробно рассматриваться в главе 15.
Таблица 6.3. Распределение ответственности при решении проблем по уровням
Лидеры групп и инженеры решают проблемы конкретных процессов и управления операциями. Примером проблемы управления операциями может служить дефицит деталей на линии.
Однако на Toyota лидеры групп могут работать и над решением проблем на системном уровне. Примером проблемы системного уровня может служить организация маршрута доставки материалов, позволяющая избежать сбоев в моменты пиковых нагрузок. Хотя это и является проблемой транспортной группы, лидер группы может участвовать в их работе. На еще более высоком уровне лидеры групп могут участвовать в процессе годового планирования (процесс хосин), но в основном по вопросам постановки целей для улучшений и в своей группе и разработки ежедневных планов.
Работа с людьми и коучинг на уровне бригадира и лидера группы представляют собой ключевой элемент работы руководителя. Очень часто это делается неформально, по мере возникновения проблем, однако есть и формализованная система осуществления этого процесса. Например, на Toyota есть процесс внутреннего аудита, в ходе которого в каждую смену берется пять автомобилей и контролеры проводят их тщательное исследование на дефекты.
Дзисукен – мероприятие кайдзен или способ воспитания лидеров
Мероприятия кайдзен стали распространенным инструментом реализации концепции бережливого производства. Обычно они организуются в виде пятидневных мероприятий, в ходе которых обучение проводится в понедельник, анализ и решение проблем – во вторник; реализация решений и эксперименты – в среду и четверг, а представление результатов – в пятницу. Мероприятия по улучшениям весьма распространены на Toyota. На многих фирмах мероприятия кайдзен стали главным инструментом реализации бережливого производства. В некоторых организациях даже проводят учет мероприятий кайдзен при оценке результативности реализации концепции бережливого производства, а выраженную в долларах экономию – в качестве аргумента при демонстрации совету директоров успехов в реализации бережливого производства.
На Toyota мероприятия кайдзен проводятся в первую очередь с целью воспитания лидеров и привития навыков решения проблем. Естественно, что при этом побочным результатом оказывается улучшение показателей производства. Недавно эти мероприятия стали называть дзисукен, что означает «добровольное самообразование».
В начале 2000-х гг. цепочка поставок Toyota стала проявлять признаки ослабления в связи с быстрым увеличением спроса. Toyota использовала эту ситуацию как дополнительную возможность привития навыков управления своим менеджерам. Всех менеджеров на две недели направляли на предприятия поставщиков для участия в мероприятиях дзисукен. На первой неделе они концентрировались на улучшении отдельных процессов. Менеджеры Toyota и поставщика работали бок о бок, проводили опрос членов команд, выявляли потери, производили улучшения.
На второй неделе они проводили тренинг по дзисукен для руководства предприятия, где рассматривались более широкие вопросы управления производственным предприятием – системный кайдзен.
Лидеры поощряют и развивают кайдзен путем руководства, создания доверия и соблюдения дисциплины
Атмосферу недоверия мы можем наблюдать во многих компаниях, где стратегическим направлением является работа специальной группы технологов и «руководителей-экспертов», которые должны продумывать все операции и навязывать свои идеи исполнителям. Такой подход был основой теории научного управления Фредерика Тейлора в начале ХХ в. Он считал, что инженеры могут найти наилучшее решение любой задачи. При таком подходе формируется корпоративная культура «мы против них», описанная в предыдущей главе. После этого слышатся жалобы о том, что улучшения, которым обучили сотрудников, не закрепляются. Так как у работников цеха нет чувства причастности, закрепление и совершенствование может идти только насильственно, при постоянном контроле и применении вознаграждений и наказаний, что обеспечивает поддержание предлагаемого стандарта на необходимом уровне.
