Борис Жалило - Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей
• Текучесть персонала (%);
• …
Уровень подразделения:
• Количество жалоб внутренних клиентов (шт);
• Удовлетворенность внутренних клиентов в соответствии с анкетой (%);
• Количество услуг, оказанных внутренним клиентам (шт);
• Отклонения от бюджета (руб);
• Отклонения от бюджета (%);
• Количество предложенных нововведений (шт);
• Выполнение плана (%);
• Скорость реакции на запрос внутреннего клиента (дней);
• Количество звонков клиенту (шт);
• Процент успешных контактов с клиентом (%);
• Опоздания по проектам (дней);
• Текучесть персонала (%);
• Количество замечаний руководителя (шт);
• …
7. Как подводить итоги и анализировать результаты года, месяца, недели…
Итоги нужно подводить почаще, чтобы они не подвели нас…
Бизнесовая народная мудростьКак развивается бизнес? Стихийно? Пошагово? Планово? Возможно ли планировать развитие своего бизнеса в условиях «джунглей»? Возможно ли сделать развитие своего бизнеса более плановым, ритмичным, стабильным? Посмотрим на статистику:
Несколько цифр для руководителей. Из сотен предприятий, с которыми в последнее время я работал в качестве тренера-консультанта:
Лишь 2 % предприятий эффективно доносят четкие цели развития и деятельности до уровня среднего звена руководства. «Эффективно» означают, что, как минимум, цели одинаково понимаются на этом уровне всеми руководителями и, как максимум, понимаются так же, как их понимает высшее руководство;
Лишь 10 % предприятий имеют системы стимулирования, которые более чем 2/3 сотрудников считают справедливыми и «стимулирующими»;
Менее половины руководителей высшего и среднего звена всех предприятий видят какие-либо перспективы, возможности, развитие менее половины считают, что от них зависит развитие предприятия, а значит, еще меньшее количество делают что-либо по этому поводу;
Примерно 15 % предприятий используют систему оценки исполнения, которая хоть немного похожа на «управление по целям»;
Менее 1/5 всех предприятий (или их руководителей) хотя бы раз в год всерьез проводят что-то вроде «стратегического аудита»: анализируют результаты, принятые решения за прошедший период, «находки» и ошибки, делают выводы для дальнейшей практики бизнеса;
Менее 1/3 руководителей верят в планирование и возможность качественно спланировать и бюджетировать работу предприятия хотя бы на год. Менее 1/5 руководителей это делают;
Лишь около 5 % руководителей вовлекают своих непосредственных подчиненных в разработку стратегии, целей, планов.
Менее 20 % имеют систему продаж и управления взаимоотношениями с клиентами. Это системы, в основе которых лежат периодические плановые (!) контакты с клиентами, которые обычно ведут к постоянному увеличению продаж по данному клиенту.
Несмотря на эти цифры, многие компании очень неплохо себя чувствуют. Восполняя отсутствие системности и плановости авральной сверхурочной работой, дополнительными героическими усилиями персонала и самого руководителя. Зачастую руководство и персонал компании тратит гораздо больше усилий, чем могли бы, причем получая при этом гораздо меньшие результаты, чем возможно.
Опыт работы в качестве системного тренера-консультанта показывает, что изменение ситуации возможно всего лишь за счет трех простых (хотя и не очень легких) шагов:
1) Периодический анализ ситуации, опыта, произошедших событий (с последующими выводами, «заземленными» потом в плане конкретных действий). Желательно, чтобы такой анализ проводился почаще, в виде собраний/совещаний руководителей, проводимых максимально динамично и качественно;
2) Определение/разработка/формулирование (совместно с «ключевыми» сотрудниками) четких Видения будущего компании, долгосрочных целей, ориентиров и стратегии развития, определения четких показателей развития (например, Системы Сбалансированных Показателей -Balanced Scorecard);
3) Поскольку все начинается с продаж – внесение плановости в эту функцию компании путем создания Системы активных продаж и системы управления взаимоотношениями с клиентами (например, CRM);
Посмотрим поближе на рекомендуемые шаги. Почему они важны и что они дают бизнесу?
Для того, чтобы событие стало опытом, нужно его проанализировать. Остановиться на некоторое время. Оглядеться по сторонам. Понять, куда мы доехали-добежали. Вспомнить. Обдумать. Обсудить. Записать. Говорят, что опыт – это очень ценная вещь: он позволяет нам узнать наши ошибки, когда мы совершаем их снова. В идеале – опыт должен накапливаться и анализироваться постоянно. Как было бы хорошо, если бы постоянно или, хотя бы, время от времени, рядом с нами был кто-то, кто фиксирует этот опыт, вовремя задает нужные вопросы, помогает его проанализировать, сделать правильные выводы, запомнить. Коуч? Модератор? Консультант? Тренер? Не столь важно, как назвать такого человека, если он реально сможет помочь. Или хотя бы нужно пробовать это делать самостоятельно! Причем не в одиночку, а в коллективе, для того, чтобы выводы были примерно одинаковыми. Руководители компаний, которые этого не делают, часто говорят мне при встрече похожую фразу: «Мы сталкиваемся постоянно с одними и теми же проблемами, наступаем на одни и те же грабли…». А в некоторых случаях руководители и их подчиненные просто считают что у них все в порядке. Пока мы вместе не проанализируем ситуацию и не увидим множество «запущенных» проблем.
Не забывайте о завтра. Чтобы куда-то попасть, нужно куда-то целиться. Можно просто работать, справляясь с наваливающимися трудностями, а можно развиваться. К тому же развиваться можно «в разные стороны». Чтобы быть уверенным в том, что мы развиваемся в нужном, следует время от времени пересматривать цели, стратегию и тактику, планы их достижения. Иногда может потребоваться концентрация и фокусирование ресурсов на наиболее приоритетных направлениях для подготовки и реализации «Стратегии прорыва». Иногда может требоваться управление «бурным разносторонним развитием» – чтобы дерево плодоносило лучше, следует формировать его крону… В моей практике есть примеры трех компаний, объемы продаж и прибыль которых почти удвоились за год только (может быть не только, но это было исходным толчком) за счет того, что их руководители собрались на два с половиной дня в аудитории, задумались над рядом вопросов, часть из которых предлагается и нашим читателям, обсудили и разработали цели, стратегию, четкий и детальный план действий.
