Гали Новикова - Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций
• о «поглотителях» времени.
Риски методики «фотография рабочего дня»:
• сотрудники в течение двух-трех дней будут имитировать бурную деятельность, забывая даже выходить в туалет. Потом привыкают, и перестают вас замечать. Поэтому два дня наблюдения ничего не дадут;
• если просто наблюдать за работой, не понимая характера деятельности отдела и организации, то есть риск сделать неверные выводы. Поэтому параллельно обязательно анализируйте функционал работников, положение о департаменте и должностные регламенты;
• будет полезно провести интервью по технике ГЕМБА с руководителями, что покажет вам общее состояние проблем, и потом вы уже будете наблюдать системно. Но у руководителя, как у любого человека, может быть субъективный взгляд на события;
• наблюдайте не только за поведением работающих, но и за порядком на столах, общением, за посетителями, приходящими в отделы, и т. д.
Цитата80 % людей считают, что самое сложное в работе, какой бы она ни была, – это просто вставать по утрам.
Рис. 2.3. Нераспланированный рабочий день
Таблица 2.5. План на день
Шутка– Банк, из которого меня уволили три года назад, купил банк, в котором я работаю сейчас, и меня снова уволили.
– Неужели только ради этого и покупали?
Методику проведения фотографии рабочего времени и последующего анализа, рассмотренного далее, мы взяли у Николая Козлова. За что ему сильно благодарны, т. к. лучших материалов еще не встречали.
ПримечаниеНиколай Иванович Козлов – доктор психологических наук, профессор, основатель тренинг-центра «Синтон». Президент Ассоциации практических психологов и консультантов, сопредседатель Международной ассоциации профессионалов развития личности, аккредитованный член ЕАС (Европейская ассоциация консультирования). В настоящий момент является ректором Университета практической психологии. Ведет большую научную работу, готовит психологов-консультантов и коучей.
Н. И. Козлов – ведущий российский автор в области практической психологии, разработчик и ведущий программ развития личной эффективности, более 30 лет успешной тренинговой работы. Тираж его книг за рубежом достиг 1 млн экземпляров, общий тираж за пятнадцать лет составил более 12 млн.
Николай Иванович – наш первый учитель практической психологии. Благодаря ему мы начали свой путь психологов-практиков и тренеров.
В начале 2000-х мы организовывали приезд Николая Ивановича в регион с серией тренингов для руководителей. Он очень эмоционально «зажигал» участников на «подумать» и «начать свою жизнь менять».
Вот его методика проведения хронометража в трех вариантах и потом анализ.
Первый вариант хронометража – запись своих действий каждые 15 минут.
Необходимо заполнять примерно такую таблицу:
Попрактиковавшись в данном способе, выработав привычку, вы заметите, что каждые 15 минут задаетесь внутренним вопросом – в процессе ли я? Не расслабилось ли внимание, не «утекло» ли оно от решения рабочих вопросов? Метод предназначен лишь для записи дел, требующих много времени.
Второй вариант хронометража – запись каждого момента переключения внимания:
Этот способ может быть удобнее, т. к. быстро вырабатывается стереотип сознания – закончил что-то делать, отметь. С его помощью вы узнаете, сколько времени тратите на привычные дела, о чем никогда не задумывались. Ваш рабочий день станет более осознанным, и вы будете лучше планировать и организовывать свое время. Освободится масса свободного времени, и вы просто физически не сможете тратить его на ненужные дела. Большая разница – заниматься пустяками, старательно не замечая часов, или отлично видеть, что бесполезно тратишь свое время, запланированное для выполнения какого-то дела.
Иными словами, одно дело тратить некое неопределенное «время», другое – конкретный час, например, 13:00–14:00, видя перед собой таблицу, в которой этот час посвящен выполнению конкретного задания – например, сделать 30 звонков. Тогда и возможности отложить задание на конец рабочего дня не будет. Особенно, если контроль будет осуществляться каждый час или два.
Шутка– Почему вы пришли на работу в 10? Рабочий день начинается с 8!
– Так все равно все до 10 только чай пьют… А мне столько чая не выпить.
Пожиратели времени:
• Нечеткая постановка цели.
• Отсутствие приоритетов в делах.
• Попытка слишком много сделать за один раз.
• Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения.
• Плохое планирование рабочего дня (личная неорганизованность).
• Плохая система личных записей.
• Нетворческое отношение к работе.
• Недостатки кооперации или разделения труда.
• Отрывающие от дел телефонные звонки (незапланированные посетители).
• Неспособность сказать «нет».
• Неполная запоздалая информация.
• Неумение довести дело до конца.
• Отвлекающая обстановка (отвлекающие личные дела).
• Затяжные совещания.
• Болтовня на личные темы (излишняя коммуникабельность).
• Желание знать всё.
• Длительные ожидания.
• Слишком редкое делегирование.
• Недостаточный контроль за перепорученным.
• Распорядок дня не увязан с ритмом продуктивности.
• Частое откладывание дел.
• Отсутствие приемов работы с корреспонденцией.
Варианты совмещения первого и второго способа хронометража.
Если вы хотите соединить в своей работе преимущества обоих методов, то можно выбрать один из следующих вариантов:
• вести учет времени первым способом, но при этом отдельно, «на полях» фиксировать стоимость своих основных затрат времени;
• вести учет времени по второму способу, но ограничить максимально возможный интервал, например, теми же 15 минутами;
• поработать 1–2 недели по первому способу и, когда выработалась привычка постоянно спрашивать себя «Что ты сейчас делаешь?», выныривая из потока, спокойно переходить ко второму способу.
ШуткаТы молод? Активен? Креативен? Легкообучаем? Стрессоустойчив? Коммуникабелен? Мобилен? Садись и переписывай свое шаблонное резюме.
Советы1. Начинать сразу же контролировать весь свой рабочий (и не только) день тяжело, поэтому разбейте задачу на этапы: сначала 2 часа, потом 4 часа. Далее время до обеда. Затем послеобеденное. Потом все вместе. Сначала только рабочий день, потом при необходимости весь день целиком.
