Александр Сударкин - Три круга лидерства
Функций, осуществляемых сотрудником в структуре компании.
Задач, выполнение которых и является прямой обязанностью работника (буквально: «что сотрудник должен делать, чтобы его функции были реализованы»).
Того, что необходимо знать и уметь, чтобы эти задачи выполнять.
Наиболее эффективные из лидеров, по нашим наблюдениям, были уверены в двух вещах: «любого сотрудника можно научить всему, чему угодно, это вопрос времени и усилий» и «я должен делать только то, что не может сделать никто другой – все остальное я делегирую».
Удивительно, какую силу имеют убеждения человека. Знание того, что нужно делать, без четкой уверенности, что это делать стоит, не значит ровным счетом ничего. Задайте себе вопрос: «Сможет ли мой подчиненный решить ту задачу, которую сейчас делаю я?» И если ваш ответ будет положительным – стоит двигаться дальше, узнавая, как можно это осуществить. Если же вы скажете: «Нет, не сможет никогда, у него нет опыта (знаний, таланта, навыков и т. п.)» – то вы сами себя обрекаете на то, что в вашей компании большинство сотрудников будут относиться к категории «с такими невозможно работать». Это проверяли психологи достаточно давно, стоит вспомнить эксперимент Розенталя в 1968 г., в котором школьники, про которых учителям сказали, что у них высокий потенциал, показали прекрасные результаты по успеваемости в конце года. Чем больше мы верим в то, что наши подчиненные способны добиться всего, чего угодно – тем выше наши шансы получить желаемое. Верно и обратное. Как гласит народная поговорка: «называй человека свиньей – и он захрюкает». Умны были наши предки.
Приведу пример из собственного консалтингового опыта. Генеральный директор одной компании готов был уволить одного из своих заместителей. Он ставил перед ним долгосрочные цели и постоянно не получал ответов, которых, по его словам, ждал. Однако мы обратили внимание руководителя на то, что он постоянно подчеркивает свое недовольство подчиненным и практически никогда не говорит слов одобрения даже за правильно сделанную работу. Ситуацию удалось исправить за счет того, что начальник начал больше внимания обращать на достижения своего заместителя. И тот в свою очередь стал более активно выполнять действия, необходимые генеральному директору.
Второе убеждение также очень важно, и столь же часто встречается у руководителей, отличающихся эффективностью. Оно определяет вашу готовность делегировать подчиненному задачу, а значит – учить его. Спросите себя: «Что из того, что сейчас делаю я, мог бы делать не я, а мои сотрудники? Все ли задания требуют моего участия?» Если вы определяете из всего перечня выполняемых вами задач десяток, которые можете делать только вы, а все остальное в принципе можно было бы передавать на исполнение другим – отлично! Если же все задания могут быть выполнены только при вашем участии – спросите себя, почему вы так считаете? Ведь большинство опытных руководителей на практике доказывают, что при должном подборе кадров и должной подготовке практически на любое место можно найти нового специалиста. Что это значит для вас? Что большую часть работы можно передать своим сотрудникам – стоит их только как следует обучить.
Первая заповедь тайм-менеджмента: «Делайте сами только то, для чего требуются ваши мозги и ваш опыт! Остальное делегируйте подчиненным».
Но предположим, что вы цените и уважаете своих сотрудников, понимая, что они могут и способны выполнять любую поручаемую им работу. И вы знаете, какую работу, какие задачи будете им делегировать, что они должны самостоятельно выполнять в рамках своих функциональных обязанностей. И понимаете при этом – именно в вашей власти обеспечить обучение подчиненного на курсах, тренингах, приобрести дополнительную литературу, отправить сотрудника на конференцию или форум, рекомендовать ему дополнительные образовательные программы, скажем, с помощью вебинаров.
Однако есть и задачи, выполнению которых вы будете учить сотрудников сами. По разным причинам: либо вы когда-то уже сталкивались с ними и хорошо представляете, как их осуществить, либо именно вы контролируете результаты, а значит, определяете нюансы реализации. Для этого рекомендуем вам развивать ключевые компетенции руководителя.
1. Руководитель понимает функции, выполняемые сотрудником в структуре компании. Для эффективной работы специалисту недостаточно просто знать и делать свою работу – она должна сочетаться с функциями отдела. Для себя как для руководителя составьте простой график (для примера – в рамках одного подразделения).
С графическим примером такого соответствия можно познакомиться на рис. 1. Представьте функции своего отдела, и положите рядом должностные инструкции сотрудников этого отдела. Постарайтесь найти соответствие функций отдела реальным задачам сотрудников. Также вы сразу увидите «провалы», функции, которые не выполняются. И наоборот, некоторые виды деятельности сотрудников могут быть не отражены в функциях отдела.
Рисунок 1. Соответствие функций отдела должностным инструкциям сотрудников
Посмотрите, кто из сотрудников выполняет функции отдела? Есть ли обязанности, которые не выполняются никем? Есть ли перезагрузка у кого-то из сотрудников? Исходя из этого, вы можете постоянно планировать и обучение своих подчиненных.
Часто встречающаяся ошибка руководителя: чем больше сотрудник способен выполнить работы, тем больший объем загрузки (а также обучения) ему дают. В целом это понятно, но главное – учесть, отражается ли это на его вознаграждении по сравнению с остальными специалистами на такой же должности. Делая акцент на развитии сотрудника, стоит помнить – он сам должен понимать, зачем ему это нужно. У каждого свой интерес к обучению и расширению выполняемых задач. Кто-то хочет расти вверх в компании, кто-то – становиться экспертом в профессиональной области. Но вряд ли вы встретите человека, который будет хотеть тянуть объем работы в разы больше, чем у других сотрудников и за ту же зарплату, просто потому, что ему сказали эту работу делать.
Понимая функции специалиста в рамках отдела, а также зная функции остальных сотрудников, вы можете для его обучения использовать и опыт других коллег в компании. Следуя правилу: «все, что не требует вашего опыта и ума – делегируйте», определяйте, какую часть обучения вашего подчиненного вы можете передать кому-то из других людей в компании. И делать это желательно хотя бы раз в один-два месяца, по мере роста опыта сотрудника, которого вы обучаете, самостоятельно или с помощью других коллег.
