Владислав Гагарский - Хватит платить за все! Снижение издержек в компании
Важно лишь подчеркнуть, что грамотная схема бизнес-процесса должна отвечать на ряд вопросов о нем. Это следующие вопросы:
• каковы «вход» и «выход» процесса в целом;
• из каких процедур состоит процесс;
• кто выполняет каждую процедуру;
• что получается в результате ее выполнения;
• кто получает результат и как он его использует;
• какие исключительные ситуации (разветвления) возникают в процессе?
Вот пример неинформативной схемы процесса (рис. 3.3):
Рис. 3.3. Пример неинформативной схемы бизнес-процесса
На этой схеме не видно:
• после какого события или факта процесс начинается;
• кто в нем участвует (является его исполнителем);
• что делает каждый исполнитель;
• что является результатом выполнения всего процесса и результатом работы каждого исполнителя;
• какие могут быть разветвления и в каких случаях.
А вот фрагмент схемы того же процесса, подготовленной в кросс-функциональной нотации (рис. 3.4).
Рис. 3.4. Фрагмент схемы бизнес-процесса в кроссфункциональной нотации
Более подробно описание кроссфункциональной нотации моделирования бизнес-процессов, а также обзор прочих популярных нотаций см. в приложении III.
Для целей оптимизации издержек в бизнес-процессах их модели следует сопровождать дополнительными характеристиками процедур, такими как:
• продолжительность выполнения процедуры;
• нормы расхода материальных ресурсов на единичное выполнение процедуры;
• ставка оплаты труда исполнителя процедуры;
• иные характеристики, которые потребуются для анализа издержек, специфические для данного бизнес-процесса.
Анализ бизнес-процессов
К анализу бизнес-процессов можно подходить двумя и даже тремя путями.
Первый подход – формализованный. Он заключается в том, что мы анализируем процесс на оптимальность по ряду формальных критериев. То есть мы не обязаны досконально разбираться во всех нюансах процесса, но при этом можем выявить проблемные зоны. Если у человека болит живот – это признак того, что с человеком что-то не так. Заболевание ли это, какое это заболевание или же человек просто очень много съел – мы пока знать не можем без дополнительного исследования, но зато четко отделяем нормальный ход вещей от наличия проблем.
Второй подход – экспертный. Продолжая аналогию с заболеванием, у нас есть опытный диагност, который исходя из своих знаний и опыта может определить заболевание, даже если сам пациент особых проблем не чувствует. То есть в голове у эксперта уже есть идеальная модель процесса, и он просто сравнивает ее с текущим состоянием и говорит – вот здесь надо сделать так-то, а здесь по-другому. Есть лишь одна проблема – где же взять такого эксперта? Хорошего эксперта сложно найти, и эти услуги довольно дороги. Поэтому если у вас есть эксперт – можно к нему обратиться, но если нет – остается формализованный подход.
Третий подход – это комбинация первых двух. Какие-то проблемы можно выявлять, прибегая к услугам экспертов, какие-то – с помощью оценки формальных признаков неоптимальности. Хорошая новость заключается в том, что с течением времени и получением разностороннего опыта специалист, использующий формализованный подход, сам становится экспертом. Поэтому предприятия и привлекают к подобным работам консультантов.
Однако в работе эксперта присутствует определенное искусство, т. е. его работу не может скопировать любой специалист. Поэтому в этой книге мы ограничимся рассмотрением лишь формализованного подхода. И как показывает практика многих проектов, он зарекомендовал себя очень хорошо.
Для того чтобы выявить «узкие места» в бизнес-процессе и оценить его эффективность, необходимо проанализировать его модель по ряду критериев. Это следующие критерии:
• удовлетворенность конечным результатом БП;
• оптимальность схемы бизнес-процесса;
• удовлетворенность промежуточными результатами БП;
• оптимальность промежуточных операций;
• оптимальность управления бизнес-процессом.
Соответственно, каждый из этих критериев должен быть оценен по ряду параметров.
Удовлетворенность конечным результатом бизнес-процесса можно оценить по следующим параметрам:
• количество жалоб либо рекламаций от клиента на готовую продукцию/услугу;
• количество замечаний либо выговоров руководства из-за качества готовой продукции/услуги;
• количество и суть жалоб исполнителей бизнес-процесса по качеству готовой продукции/услуги.
Разумеется, что в оптимальном бизнес-процессе значения этих параметров должны быть минимальные, в идеале – стремиться к нулю. Для оценки этих параметров в организации должен быть налажен учет жалоб и рекламаций. К сожалению, часто такой учет не ведется по вполне понятным причинам. Причем даже данные о браке в производстве, если этот брак восстановимый, могут не фиксироваться. На одной макаронной фабрике, где я выполнял проект по снижению издержек, бракованные макароны (пересушенные, с трещинами и т. д.) никак не учитывались, а перемалывались и снова добавлялись к муке, из которой делают макароны. По технологии это вполне допустимо, однако когда я сравнил на одном графике объем производства и потребление электроэнергии, выяснились интересные вещи. По идее, эти графики должны коррелировать между собой. Однако на графике потребления электроэнергии были периодические сильные «всплески», а на графике объема производства таких «всплесков» не было. Это как раз и были затраты энергии на переработку бракованных макарон. Причем, по оценкам, в течение года предприятие тратило порядка миллиона рублей только на электроэнергию, направляемую на переработку брака. Конечно, в масштабах этого конкретного предприятия это не самая значительная сумма. Однако и эти деньги были бы не лишними. Кстати, аналогично с браком поступают металлургические предприятия. А там затраты на электроэнергию гораздо более значительные. Я не хочу сказать, что брак не надо перерабатывать, коль уж он возник. Но если бы его не было – была бы неплохая экономия на издержках. А как руководство узнает о структуре издержек, связанных с браком, если его учет даже не ведется?
Удовлетворенность результатами промежуточных операций в процессе оценивается по параметрам, аналогичным удовлетворенности результатами всего процесса в целом, но относящимся к каждой конкретной операции в процессе.
Оптимальность схемы бизнес-процесса оценивается по следующим параметрам:
• количество «входов» в процесс;
• количество «выходов» из процесса;
