Елена Агафонова - Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча
Основной вопрос топа и владельца одновременно, как донести до ключевых сотрудников свои идеи? Механизм гонораров, растущих пропорционально росту объемов продаж, больше «не работает» и не гарантирует качественного сервиса. Он сетует: «Вроде бы вовлекаем их во все обсуждения, разъясняем важность момента, а они все о своем». Например, рассчитывали грейдовую систему, участвовали все руководители отделов. В итоге поняли, что сейчас вводить ее не будут, не потянут просто. В результате руководители «обиделись», что у них отобрали инструмент приструнивания «звезд». Владелец удивлен, почему они не увидели смысла системы, который ему очевиден: стройная квалификационная система, позволяющая определить планы развития персонала. На мой вопрос: как руководители могли понять суть проекта, он искренне удивляется: «Я же им это миллион раз объяснял!» На мой вопрос: «Была ли у руководителей возможность задать вопросы, высказать свое мнение о новой системе?» – он отвечает: «Да, я и говорю, мы им все объяснили, вовлекли в процесс…»
Представление о том, что у разных людей, тем более стоящих на разных позициях в организации есть свое понимание мира, сформированы свои убеждения, к сожалению, очень и очень расплывчато. Мы легко говорим «каждый слышит, как он дышит», но до конца в это не верим. А он дышит действительно по своему, и узнать, как, можно только поинтересовавшись об этом. Причем искренне и открыто, не пугаясь услышать что-то не совсем то, что ожидаешь. И вот узнав, как это другое выглядит, приняв эту другую реальность, можно начать обосновывать свою позицию. Тогда «каналы открыты», и можно постепенно (это важно!) прийти к взаимному пониманию и договоренностям, которые будут понятны всем. Да, слушать – это трудно и времязатратно. Однако другого способа узнать, «как он дышит», человечество еще не изобрело.Если эта глава Вас «задела» и схожа с ситуацией в Вашей компании, предлагаю несколько вопросов «на подумать»:
За счет каких ключевых факторов Ваш бизнес успешно развивался в последние годы?
Какими навыками и способностями обладали лучшие сотрудники?
Как эти навыки и способности сейчас влияют на Ваш бизнес? Они продолжают помогать развитию компании? Они сдерживают рост?
Если скорее сдерживают, какие новые навыки и способности требуются сегодня?
Как Вы лично способствуете проявлению этих навыков и способностей у сотрудников («старой и новой гвардии»)? Что Вы лично можете сделать, чтобы эти навыки и способности могли проявиться более ярко?
Какие процессы мешают проявлению этих новых навыков и способностей? Как их можно скорректировать?
Что конкретно Вы можете предпринять в ближайшие 2–3 дня, чтобы начать изменение ситуации в компании?
Какие последствия будут иметь эти действия?
Как работать с сопротивлением системы? Как прийти к новому балансу?Источник <http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/7848.php>
Глава 16. Не достаточно просто думать об изменениях Теги: инновации | изменения | сопротивление изменениям | управление изменениями | трансформация
Читать эту главу, прежде всего, рекомендую тем, кто
не раз предпринимал попытки изменить к лучшему свою жизнь или ситуацию в бизнесе
чувствует себя «в ловушке», «замкнутом круге» неразрешимой проблемы
хотел бы по-новому взглянуть на привычную ситуацию, найти из нее выход и качественно новое решение
В практике любого консультанта и коуча найдется немало примеров, когда руководитель и/или его команда заявляют о серьезных изменениях или новой стратегии, разрабатывают планы внедрения и… никогда не приступают к их реализации.
Признаемся, что и у каждого из нас бывали ситуации, когда благие намерения кардинальных изменений разбивались об элементарное нежелание претворять их в жизнь. Почему многие люди мечтают регулярно бегать, но не способны выйти на первую пробежку?
Перевести скорость на «нейтралку» и представить, что машина едет вперед. К сожалению, так не бывает. Не достаточно просто думать об изменениях. Но как преодолеть пропасть между намерением и положительным результатом?
Недавно в руки попала статья зарубежных коллег, организационных консультантов и коучей об «иммунитете к изменениям». В очередной раз убедилась в разумности западной практики сочетания научно-исследовательской и консультационной работы.
Специалисты Гарвардского университета, эксперты в сфере организационных изменений Лиза Лаэй (Lisa Lahey) и Роберт Кеган (Robert Kegan) несколько лет потратили на изучение причин, останавливающих большинство людей и их организации на пороге важных изменений.
Говоря о необходимости адаптации (adaptive challenges) людей в условиях все более частых и комплексных изменений, авторы книги «Immunity to Change» подчеркивают, что в отличие от известных задач (technical challenges) адаптация требует от человека применения «нового репертуара», средств, которых еще не было в прошлом. В отсутствие опыта человек просто не знает, какими инструментами можно воспользоваться. Зачастую речь идет не о том, чтобы улучшить результат или эффективнее справиться с известной задачей. Когда мы встречаем по-настоящему сложную задачу, мы встречаем не только ее сложность, но и несоответствие своих ресурсов этой сложности. Природа адаптационных задач требует от нас расширения наших ментальных структур или развития нашей логики действия в новой ситуации. Как это сделать?
Лаэй и Кеган предлагают 4-х шаговую модель, которую можно кратко выразить в четырех вопросах:
1) Какую одну большую сферу я хочу усовершенствовать, чтобы моя работа могла быть более эффективной и доставляла мне больше удовольствия?
Важно: поскольку взрослые никогда не меняются, пока действительно очень очень этого не захотят, недостаточно ставить цель, которая просто имеет смысл или поставлена кем-то другим. В этой цели должна быть большая доля эмоционального содержания, поддерживающая мотивацию к изменению. Это должно быть абсолютно необходимой задачей. Другими словами, «не меняться» – не вариант! Выполнение такой задачи должно быть связано с кем-то, кого мы любим или чем-то, что нам дорого.
2) Что я делаю или не делаю вместо этого, и что не позволяет мне выполнить свою задачу?
Обычно это лежит на поверхности, если мы будем откровенны с собой. Какое поведение мешает реализации цели? Подсказка: спросите людей в ближайшем Вам окружении, со стороны виднее!
3) Какое убеждение лежит в основе моего поведения из п.2?
Это довольно сложный вопрос. Но именно ответ на него ведет к огромной трансформационной возможности. Чтобы обнаружить эту сдерживающую силу, можно спросить себя: «Чего я боюсь или что меня беспокоит, когда я представляю, что перестаю делать то, что делаю в п. 2?» Ответ приведет нас на порог осознания ограничивающего или защитного убеждения. Если я боюсь, что это произойдет, то я буду активно этому сопротивляться и прилагать все усилия, чтобы это не произошло!
