Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании
Проблема в том, что очень часто российские собственники предприятий сами не до конца понимают, чего они ждут от своих компаний, и уж тем более не могут внятно изложить это на бумаге. Часто акционеры просят генерального директора сформулировать ГСЦ, поскольку сами имеют об этом слишком смутное представление — им хочется, «чтобы было лучше» и чтобы «было больше денег». В моей жизни был случай, когда собственник был искренне убежден, что не только постановка, но и утверждение ГСЦ — это работа директора, и категорически отказывался пересматривать свою позицию. Но наемные генеральные директора меняются, каждый из них может иметь свои взгляды на ГСЦ. И если собственник не планирует продавать предприятие и хочет оставить его своим детям, он должен следить за тем, куда оно движется. Порой собственникам, не погруженным в рутину работы компании и уже смутно представляющим, что происходит на рынке, трудно сформулировать ГСЦ. Но в этом случае они должны по крайней мере утвердить выработанную менеджментом ГСЦ, внимательно выслушав все их аргументы и доводы.
Почему прибыль — плохая ГСЦ?
Очень часто в качестве ГСЦ выступает прибыль (чаще всего — чистая прибыль по данным управленческого учета). Но прибыль — очень плохая ГСЦ по многим причинам.
Сейчас только ленивый не написал о том, как великая Nokia, бессменный и недосягаемый лидер рынка мобильных телефонов, вдруг начала стремительно терять долю рынка и лояльных покупателей. А ведь еще совсем недавно, в 2007-м, когда Apple только-только презентовала первый iPhone, а операционная система Android еще была в разработке, Nokia показывала прекрасную операционную прибыль, ее акции высоко ценились на биржах, а топ-менеджеры получали увесистые бонусы. Ничто не предвещало беды, никому и в голову прийти не могло, что прибыли скоро обернутся миллиардными убытками. В тот момент, когда пишутся эти строки, доля рынка Nokia все еще падает, и пока не ясно, что могло бы переломить этот печальный тренд.
Чистая прибыль — краткосрочный инструмент, и в этом его ограниченность. Чистая прибыль за последний месяц, квартал или даже год лишь показывает, что в данный момент вы работаете «в плюс», но ничего не говорит о вероятности получения дохода в будущем. Прибыль можно сравнить с температурой тела. Если у вас нормальная температура, это говорит лишь о том, что в данный момент у вас нет болезней, которые в активной фазе протекают с повышенной температурой. Но это не означает, что вы здоровы. В эту минуту в вашем организме уже может вовсю развиваться вирус, от которого вы сляжете уже завтра. Или вскоре вас может свалить недуг, протекающий без температуры.
Руководитель должен думать в первую очередь не о прибыли, а о том, есть ли у его компании лояльные клиенты и современные, качественные продукты, которые можно этим клиентам предложить. Если и продукты, и клиенты имеются, а директор разумно распоряжается издержками, то прибыль себя ждать не заставит. А вот если продукты компании устарели, и клиенты все чаще предпочитают продукцию конкурентов, то даже высокая прибыль в текущем квартале ничего не говорит об успехах.
У чистой прибыли есть и другие недостатки. Скажем, показатель чистой прибыли сильно зависит от учетной политики предприятия. Если вчера ваша компания установила у себя новое дорогостоящее оборудование, со следующего ее месяца амортизационные отчисления вырастут, а прибыль, соответственно, снизится. А если учетная политика вашего предприятия допускает ускоренную амортизацию, то снизится существенно. Но это не означает, что ваше предприятие стало хуже или слабее. Возможно, благодаря этому оборудованию уже через несколько месяцев вы совершите прорыв на рынке и резко улучшите все операционные показатели.
Разные предприятия по-разному учитывают затраты. Например, дорогостоящие расходные материалы для станков (иногда доходящие до 30% от стоимости самих станков) могут расцениваться как инвестиции, а могут — как текущие затраты. Если эти затраты проводятся как текущие, предприятие может показать краткосрочный убыток в тот месяц, когда эти материалы поступят на склад, что, однако, не будет означать, что фирма стала работать хуже.
У предприятий, работающих на b2b-рынках, практически всегда есть дебиторская задолженность. И порой ее размер становится столь велик, что компания, показывающая в отчетах высокую чистую прибыль, на деле оказывается неплатежеспособной. Если вы, к примеру, поставляете всю продукцию в крупные сети, которые не только требуют отсрочку в 90-180 дней, но и очень плохо соблюдают условия платежа, наличие чистой прибыли в управленческом учете вообще ничего не говорит о «здоровье» предприятия. Возможно, всю прибыль поглотила «дебиторка», и вы не можете даже выплатить зарплату и рассчитаться за аренду.
Нередко целевая прибыль может быть нулевой или даже отрицательной, причем вполне осознанно. Руководство предприятия принимает решение временно отказаться от прибыли ради достижения других показателей, например доли рынка. Ради захвата новых территорий бизнес может снизить цены или резко повысить затраты на маркетинг — компания сознательно отказывается от прибыли сейчас ради прибыли в будущем. На прибыль могут повлиять затраты на разработку и выпуск новой продукции (при соответствующей учетной политике). Сегодня компания может недополучать доход, но в будущем новые продукты могут сделать ее сказочно богатой.
Чрезмерная фокусировка на чистой прибыли может лишить компанию ее инновационного потенциала. Директора, чьи бонусы зависят от чистой прибыли, могут ради краткосрочных показателей уничтожить источники будущего роста. Сокращая затраты на маркетинг, на разработку новых продуктов, на освоение новых территорий и рыночных ниш, они улучшают сегодняшние показатели в ущерб завтрашним. Сегодня акционеры будут довольны, глядя на чистую прибыль в отчетности, а завтра (возможно, уже при другом генеральном директоре) компания может отстать от рынка, и ее доход резко упадет. Именно поэтому в западном деловом мире уже много лет идет дискуссия о том, к каким показателям нужно привязывать оплату труда руководителей. Чаще всего альтернативой чистой прибыли для целей мотивации топ-менеджеров выступает стоимость акций или темпы ее роста по сравнению с ростом индекса S&P 500. Эти способы мотивации тоже несовершенны, но не столь опасны. Ведь ради чистой прибыли генеральный директор может (особенно если вскоре собирается уходить), например, резко сократить штат или урезать затраты на модернизацию и текущий ремонт оборудования. По инерции компания еще будет некоторое время показывать хорошие результаты, но качество ее продуктов и/или услуг неизбежно упадет и прибыль рано или поздно обрушится.
