Денис Нежданов - Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом
Если вы решили делать команды самостоятельно, то перечислю некоторые приемы, которые облегчат вашу работу.
1. Переход на командное взаимодействие должен осуществляться параллельно на двух уровнях: информационном и коммуникативном. Выглядит это так.
Например, собрание руководства компании, сообщества, партии. Обсуждается принятие единой стратегии на полугодие. Все внимание направлено на уровень информации. Если параллельно будет отслеживаться уровень коммуникаций, то стратегия будет приниматься более эффективно. Но часто в процессе спора участники не обращают внимания на такие, казалось бы, мелочи, как личные амбиции, неумение и нежелание слушать, обидчивость и уход от решения проблемы, влияние застарелых конфликтов на принятие решений и т. д. Подобных проявлений на уровне коммуникаций достаточно много, но решения принимаются без учета их влияния на качество. Второй уровень не замечают или не желают замечать. В результате участники подобных совещаний каждый раз остаются в плену своих традиционных и не очень результативных взаимодействий.
Как только сообщество начинает замечать неэффективные проявления своего поведения и регулировать их в сторону эффективных, начинается переход на уровень командных коммуникаций. При этом информационный уровень становится более успешным.
2. Работа руководителя над собой. Руководитель должен начать изменять привычное для него поведение. Если он хочет создать команду, ему просто придется перейти на командный стиль управления. В ближайшем будущем это будет означать выживание не только руководителя, но и компании в целом.
Кейт Феррацци и Тал Рез в своей книге «Никогда не ешьте в одиночку» очень точно охарактеризовали перспективы авторитарных руководителей: «Эпоха самодуров в бизнесе подошла к концу по двум причинам. Во-первых, мы живем в период, когда в бизнесе присутствует бесконечное множество вариантов выбора, начиная с выбора продукции и заканчивая выбором карьеры. Такие широкие возможности выносят приговор сотрудникам и лидерам с тяжелым характером».
Переход на командность вовсе не означает, что все решения руководитель должен обсуждать со своими подчиненными. Это значит, что он постепенно перейдет от так называемого ручного управления каждым сотрудником к командному управлению. Самое важное в этом процессе перехода – это разделение ответственности за результат. Если решение принимает руководитель единоначально, то вся ответственность за убеждение в верности решения, внедрение и результат, по сути, лежит на нем. Если хотя бы часть решения он передает на обсуждение и последующее внедрение своей команде, то и ответственность за результат команда берет на себя.
3. Постепенные изменения. Не переусердствуйте и не форсируйте события – команда не строится быстро, если это истинная команда. Быстро создаются стаи, прайды, табуны. Ваши сотрудники привыкли к определенным традициям общения и решения вопросов. Переход должен быть плавным, но планомерным. Каждый день понемногу. В этом нужно терпение, плановость и контроль. Традиции меняются не сразу, но их можно изменить.
НАИБОЛЕЕ ОБЩИЕ ПРИЧИНЫ, ИЗ-ЗА КОТОРЫХ КОМАНДЫ ТЕРПЯТ НЕУДАЧУ
• Структура команды несовместима с иерархической организационной структурой.
• Недостаточная видимая поддержка от высшего руководства.
• Исключительная сосредоточенность на задаче в ущерб вниманию к взаимоотношениям членов команды.
• Низкая самодисциплина членов команды, их нежелание брать на себя ответственность за свое поведение и действия.
• Многочисленность команды и недостаточная организация структуры.
• Нежелание считаться с закономерностями и этапами построения и развития команды.
• Слабое руководство как внутри команды, так и вне ее, наличие сопротивления у руководителей низшего звена.
• Организация не использует командные усилия осмысленным образом.
• Неадекватная подготовка членов команды.
Люди привыкают к плохому так же, как постоянно хотят хорошего. Ваше удивление будет безгранично, когда вы увидите, как держатся ваши сотрудники за то, что постоянно критиковали. Вам поможет только тот факт, что я уже предупредил вас об этом.
2.2. Почему плохих команд больше,
Чем хороших
Собраться вместе – это начало.
Оставаться вместе – это прогресс.
Побеждать вместе – это успех.
Генри ФордНеэффективных команд в компаниях намного больше, чем эффективных, – и это парадокс. Казалось бы, все знают: эффективные команды работают лучше. Почему тогда их не создают? Что мешает руководству строить эффективные команды? Попробуем разобраться с этим.
Как показывают исследования, человеку свойственно упрощать поставленные задачи. Вспомните простенький эксперимент под названием «испорченный телефон». Первому человеку в группе дают достаточно сложный текст, он должен его передать человеку, сидящему рядом, и так по цепочке. На выходе всегда получается искаженное по смыслу, но более простое для понимания предложение. Так и в компаниях. Руководство хочет простых решений сложных задач, поэтому основное внимание уделяет техническим вопросам. Проблемы персонала всегда на последнем месте, так как они не поддаются учету, их не выразишь в процентах и цифрах и они повторяются из года в год.
С персоналом нужно постоянно работать, и это сложно для понимания и быстрого решения. Работа с персоналом воспринимается как неблагодарная, так как никогда не получишь той точки совершенства, в которой он останется. Из любого эффективного состояния персонал может перейти к неэффективному по многим причинам. И эти причины будут всегда разными. Скорее всего, поэтому руководство охотно работает с управляемыми технологическими процессами и финансовыми показателями и неохотно вкладывается в развитие персонала. Понятно, что и построение эффективных команд попадает в раздел работы с персоналом, поэтому в компаниях наличие неэффективных команд воспринимается как норма.
Я выделил пять причин того, почему это происходит:
• ожидания руководства в первую очередь связаны с отдельными управленцами, а не с командами. Руководители компаний не ожидают прорыва от команд. Они развивают, меняют, подбирают управленцев и отдельных профессионалов, но не команды. Так проще;
• HR-специалисты и руководители мало осведомлены о механизмах управления командами. Их обучают управлять отдельными сотрудниками, что, собственно, они и делают. Так принято;
