Олеся Таран - Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR
Как сбалансировать позицию
• Поступиться дополнительными требованиями, которые противоречат основным
• Пересмотреть уровень зарплаты
• Разделить функционал на нескольких сотрудников
Сортируем требования
Еще одна ошибка, которая часто допускается при составлении ТЗ на поиск – сваливание всех требований в одну кучу. Согласитесь, «знание 1С» и «нацеленность на результат» чисто интуитивно кажутся принадлежащими к несколько разным аспектам профессионального бытия. Тем не менее в описаниях вакансий они нередко идут через запятую, что и создает путаницу. Избежать ее можно, с самого начала четко разделив все требования и пожелания к кандидату на три группы:
Hard skills относятся к сути работы. Это знание 1С, рынка нефтепродуктов, налогового законодательства, технологий выпаса овец, правил составления пресс-релизов. Сюда же – достижения на предыдущих местах работы, дипломы определенных вузов и все прочее, напрямую связанное с профессией. Итого, список hard skills включает в себя:
• образование;
• опыт;
• технические навыки.
Если вы рекрутер или консультант
Главный по составлению списка hard skills – безусловно, нанимающий менеджер, однако это не значит, что остальные могут отойти в сторонку и никак не участвовать в процессе. Именно на этом этапе чаще всего проявляется рекрутерский недостаток знаний, который впоследствии приводит к непониманию того, что написано в резюме кандидатов. Это затягивает поиск. Не поленитесь уже сейчас вникнуть в профессию того, кого вы ищете. Подробнее о том, как это сделать, сказано в главе «Почему не получается» в начале книги.
Soft skills – это те качества, которыми должен обладать кандидат, чтобы успешно вписаться в компанию. Как он общается? Какие у него ценности? Установки? Склад характера? К сожалению, часто составлению списка soft skills не придают особого значения и не задумываясь снабжают описание вакансии стандартным набором из коммуникабельности, стрессоустойчивости, позитивного настроя, целеустремленности и лидерства. Зачем секретарю лидерство, а программисту – высокая коммуникабельность? Неясно, но почему-то считается, что этими качествами должны обладать абсолютно все.
Если вы клиент или один за всех
Соблазн отмахнуться от всей этой «эйчарской ерунды», которой многим кажутся пресловутые soft skills, и сосредоточиться на профессиональных качествах кандидата, очень велик. Не все ли равно, что там у него с коммуникабельностью и настроем? Главное – чтобы хорошо делал свою работу! Слабое место такого подхода в том, что он не учитывает интересы компании в целом. Ведь новому сотруднику придется взаимодействовать с коллегами, и от того, как он впишется в коллектив (как бы «эйчарски» это ни звучало), во многом зависит эффективность работы остальных. Кроме того, у каждой компании есть определенный имидж, и сотрудник, чьи личные качества явно ему противоречат, – это еще и угроза репутации бизнеса.
Мотивация – та часть профиля кандидата, о которой, к сожалению, часто забывают как менеджеры, так и рекрутеры. И даже не то чтобы забывают, но как-то не слишком придают ей значение. Именно по этой причине сотрудники часто увольняются еще до окончания испытательного срока. Выйдя на работу, человек очень быстро понимает, что его ожидания категорически не совпадают с тем, что может предложить ему компания, и предпочитает поскорее с ней расстаться. Чтобы избежать таких ситуаций, необходимо разобраться с мотивацией кандидата. И сделать это стоит на этапе формирования ТЗ.
Векторная мотивацияПорой клиенту сложно сформулировать ответ на вопрос «Что получит сотрудник на этой позиции?». Не менее сложно ответить и кандидату: «Что я хочу от новой работы?» В этом случае можно помочь и клиенту, и кандидату измерить мотивацию. Можно использовать схему ниже и в процентах определить, насколько ваше предложение интересно кандидатам, по трем параметрам: профессиональная мотивация (содержательный интерес – что делать?), карьерная мотивация (признание) и материальная мотивация (оплата труда, соцпакет).
Если по всем трем параметрам уровень мотивации будет хотя бы немного выше 50 %, вероятность того, что человек не только согласится на ваше предложение, но и надолго останется в компании, довольно высока. Если по двум параметрам мотивация высока, а по третьей хоть на пару процентов ниже уровня удовлетворенности, то будьте уверены: кандидат станет рассматривать и другие предложения о работе.
Измерять мотивацию можно не только для формирования требований к кандидату, но и на интервью. В этом случае следует предложить кандидату самому определить уровень своей удовлетворенности текущим или предыдущим местом работы, после чего сопоставить результаты с тем, что может предложить ему ваша компания. Нередко после этого кандидату становится понятно, что вакансия ему не подходит. Казалось бы, это плохо для работодателя – особенно если кандидат устраивает его по всем параметрам. Однако не стоит забывать, что мотивация – ключевой параметр. И лучше узнать о несоответствии ожиданиям потенциального сотрудника на интервью, чем на второй неделе его работы в компании.
Например, я проводила интервью с менеджером по продажам топливных присадок. Кандидат сомневался, нужна ли ему новая работа. В текущей компании вроде все устраивало, но хотелось что-то поменять. Что именно – кандидат сформулировать затруднился. Стали разбирать по векторам мотивации. Я попросила его интуитивно оценить степень содержательного интереса к тому, что он делает – оценил на 40–42 %. Карьерный интерес (признание) – 65 %. Материальная удовлетворенность – 62 %. На графике (см. на следующей странице) это можно отразить так: карьерный интерес и материальная удовлетворенность выше 50 %, а профессиональный интерес в зоне риска – ниже 50 %.
Повторюсь, это была именно интуитивная оценка кандидатом текущего положения, как если бы мы оценивали туфли на полке: «За эти и тридцати тысяч не жалко, а те и за две не возьму». Экономисты знают, что таким образом рассчитываются многие индексы удовлетворенности, и на них часто строят весомые предположения. А я использую эту методику для визуализации ощущений кандидатов. Вывод, который мы делаем, – наш кандидат в «золотой клетке». Его устраивает все, кроме содержания работы. Поэтому он готов рассматривать предложения других компаний и действительно способен уйти, если дать ему задачи поинтереснее. И уйти, возможно, даже на меньшие деньги и позицию поскромнее. Когда с ним это обсудили, он согласился и надолго задумался. Мы договорились, что он сначала пообщается со своим руководством и расскажет о готовности взять на себя интересные и амбициозные задачи. И если это окажется невозможным, то только тогда мы продолжим рассматривать позицию моего клиента. Почему так? Потому что, во-первых, рост внутри компании всегда приветствуется и для карьеры кандидата будет только плюсом, а во-вторых, эта ситуация чревата контрпредложением. Так, собственно, и вышло. Кандидат получил новый проект, а его руководитель, оказывается, уже начал сомневаться в его инициативности.
