Елена Ветлужских - Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI
Некоторые из них применяют кластеры профессий (от кластера «низкоквалифицированный персонал» до кластера «топ-менеджеры»), сгруппированных по должностям, получившим примерно одинаковое количество баллов. Грейды в таком случае получаются с непропорциональными диапазонами баллов.
Или можно заранее определить количество рангов (грейдов), а потом полученное количество баллов разделить на равные части. Но это означало бы произвольное установление границ ранжирования вследствие чего, возможно, должности, которые бы следовало поместить в один грейд, разойдутся по разным грейдам.
При другом подходе используется математический расчет с определением диапазона значения грейда в баллах с установленным шагом от 15 до 30 % {5}.
Оптимальным считается метод естественных разрывов {3} – анализ порядка полученных баллов, чтобы выявить разрывы в баллах оценки между соседними должностями.
Полученные должности с присвоенными им грейдами можно занести в таблицу грейдов по подразделениям (табл. 5.6).
Получаем систему карьерного роста в организации, которая оказывает существенную помощь при осуществлении ротации внутри предприятия и между подразделениями одного холдинга.
7-й этап. Построение структуры окладов
Для того чтобы создать прозрачную систему профессионального роста, разработаем «вилки» – ступени окладов на каждом грейде, присвоим им категории (квалификационные уровни) и свяжем с оценкой по компетенциям.
Желательно придерживаться следующих шагов.
Шаг 1. Установим среднюю величину постоянной части ЗП (оклада) для каждого грейда. Можно назвать ее базовой точкой грейда, исходя из значения фактических зарплат (окладов) и рыночных значений.
Шаг 2. Разработаем вилку окладов для каждого грейда (табл. 5.7).
Таблица 5.7. Вилка окладов
Значения в таблице – рекомендуемые, вы можете скорректировать их в соответствии с вашими возможностями.
Изучите различия в оплате между базисными точками в смежных грейдах.
Приемлемые различия – в пределах 15–20 %, за исключением самых высоких уровней.
Полученные результаты с построением вилок окладов по первому варианту представлены на рисунке 5.4.
Обратите внимание, что вилки окладов предыдущего грейда пересекаются с вилками окладов последующего грейда, т. е. оклад специалиста с высоким уровнем профессионализма может быть выше, чем оклад руководителя с небольшим опытом работы на управленческой должности.
8-й этап. Взаимосвязь с системой оценки по результативности и компетентности
Как вы видите из таблицы 5.7, соответствующий уровень оклада конкретного сотрудника связан с категорией или квалификационным уровнем.
Увеличение оклада в пределах одного грейда, т. е. повышение категории, можно поставить в зависимость от результатов годовой оценки сотрудника. Более высокая категория присваивается:
1) при условии результативности сотрудника;
2) при условии роста его компетенций.
Иными словами, чтобы система грейдов заработала эффективно, нужно смоделировать компетенции и внедрить в компании оценку по компетенциям, а также систему вознаграждения по результатам (Performance Management).
9-й этап. Разработка положения, внедрение. Присвоение окладов сотрудникам соответствующих категорий
Для принятия окончательного решения по назначению сотруднику того или иного оклада нужно учесть грейд должности, которую он занимает, существующую величину его оклада, а также результативность и уровень компетентности.
Исходя из анализа полученных данных по результатам оценки, вы присваиваете данному сотруднику категорию (квалификационный уровень) и устанавливаете соответствующую ей величину оклада.
Если, исходя из результатов оценки должности, вы получили завышенное существующее значение оклада данного сотрудника для данной должности, то лучше сохранить (или заморозить) ранее установленный ему оклад, уровень которого, согласно российскому законодательству, нельзя снижать (за исключением случаев несоответствия требованиям должности, установленным по результатам аттестации). Если сотрудник этого заслуживает, вы можете повысить его в должности и, соответственно, перевести в другой грейд.
Если по сравнению с полученными уровнями для данного грейда реальная величина оклада сотрудника занижена, то необходимо, в соответствии с ценностью должности, повысить ее до оклада, соответствующего ближайшему квалификационному уровню.
Очень важно дать сотруднику право обратиться с просьбой пересмотреть грейд (или категорию), если он не будет удовлетворен вашим решением.
Пример 1. Результаты разработки системы постоянной части зарплаты в российской производственно-торговой компании (250 человек).
Факторы и вес:
• профессиональные знания и умения – 15 %;
• управленческие навыки – 10 %;
• навыки взаимодействия, коммуникабельность – 15 %;
• уровень ответственности – 15 %;
• степень влияния на бизнес-результаты – 20 %;
• сложность решаемых проблем – 15 %;
• стрессоустойчивость – 10 %.
В результате оценки должности и в соответствии с количеством баллов были скорректированы оклады и установлены следующие грейды (табл. 5.8).
Таблица 5.8. Система грейдов
Построим также график зависимости существующей системы окладов от количества баллов, полученных в результате оценки (рис. 5.5).
В результате разработки и корректировки зарплат были устранены несоответствия, а значит, и несправедливость в оплате труда. Принципы установления окладов (вилок) стали более прозрачными и понятными для сотрудников. В результате создания системы карьерного и профессионального роста снизилась текучесть персонала.
Его подбор стал более эффективным, поскольку были определены точные требования к должности, в том числе к компетенциям, необходимым сотруднику на данной должности.
Пример 2. Американская компания (30 000 человек).
Структура заработной платы состоит из 25 грейдов, каждому из которых соответствуют три категории. Чем выше грейд, тем выше уровень ЗП в соответствии с иерархией, а чем выше категория, тем выше уровень ЗП в пределах одного грейда.
Та или иная категория присваивается в результате оценки, которая проводится один раз в год и осуществляется по результативности и по компетенциям.
