Малкольм Уорнер - Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке
Насколько важно обеспечить соответствие между пространствами технологии и представления, настолько же важно согласовать пространства технологии и культуры. Во многих случаях это наиболее трудный и проблематичный аспект виртуальной организации: как создать пространство представления, в котором люди «заселяют» одно и то же интеллектуальное пространство и способны к эффективной работе в команде. Сложности и затруднения, которые вызывают эти вопросы, возникли намного раньше, чем идея виртуальных организаций. Психологи и эпистемологи на протяжении многих веков раздумывали над тем, как и почему люди умудряются решать одни и те же проблемы совершенно по-разному и действительно ли можно так изменить мыслительные способности людей, чтобы все члены группы думали совершенно одинаковым образом. В The Cream of the Jest (1917) американский писатель Джеймс Брэнч Кэбелл рассказал историю о двух людях, которым некое изобретение позволило видеть одинаковые сны, хотя в реальной жизни они абсолютно не подозревали о мыслях друг друга. Психолог Эдвард Бернейс (Edward Bernays, 1928) не с точки зрения технологии, но с точки зрения образования и пропаганды указывал на необходимость совместного использования информации и создания шаблонов мышления.
Минули десятилетия, а мы ничуть не стали ближе к решению всех этих вопросов. Одна из причин этого — познавательный плюрализм: два человека, попадающие в одну и ту же ситуацию, зачастую воспринимают ее совершенно по-разному. Особенно это проявляется в стрессовых ситуациях, например во время войны. В своей книге Day of Infamy, в основу которой были положены интервью с людьми, выжившими во время налета на Перл-Харбор, Вальтер Лорд приводит свидетельства двух людей, которые во время этих трагических событий находились в нескольких футах друг от друга, однако запомнили совершенно разные вещи. Один видел вспышки от разрывов бомб, но совсем не слышал грохота, тогда как второй слышал грохот и ощущал ударную волну, однако вспышек вспомнить не смог. При таком раскладе работа команды становится затруднительной, Известен случай, произошедший во время ожесточенных воздушных сражений над Британией во время Второй мировой войны, когда три пилота Королевских военно-воздушных сил во время боя над графством Кент одновременно атаковали бомбардировщик Люфтваффе. После боя каждый из них утверждал, что именно его выстрел стал роковым для противника, причем ни один из них не осознавал присутствия РЯДОМ двух СВОИХ товарищей.
Конечно, командный стиль работы особенно необходим в периоды максимальной нагрузки. Кроме того, в это время требуется совместное использование одного и того же пространства культуры, которое является достаточно сильным и ярким для всех членов команды. Это необходимо для того, чтобы удалось справиться с давлением, которое оказывают внешние события, что приводит к разнице в восприятии, В армии это воздействие преодолевают посредством длительных тренировок и повторов, подготавливая солдат к действиям в стрессовых ситуациях и в то же время усиливая общие ценности и осознание общей миссии. Иногда такая методика находит отклик в идеях, например, в концепции «гипертекстовой организации», созданной Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995). В дальнейшем эта идея нашла развитие в методологии распространения знаний, предлагающей четыре способа трансформации знаний: социализацию, экстернализацию, интернализацию и комбинацию: каждый спосоВ представляет собственные техники для передачи знаний отдельных индивидуумов в общее использование и для дальнейшего распространения их в определенном культурном пространстве.
Аргументы Нонака и Такеучи показывают важность пространства культуры наравне с пространствами технологии и представления. Чтобы построить преуспевающее виртуальное пространство, необходимо, чтобы каждый сотрудник организации отвечал трем характеристикам.
— Сотрудники должны быть способны представлять себе организацию как изнутри, так и снаружи, осознавать собственную роль и взаимосвязи с другими людьми внутри и вовне организации.
— Сотрудники, как индивидуально, так и в команде, должны уметь управлять технологиями того уровня, который удовлетворяет организацию, и использовать их, чтобы поддерживать взаимосвязи и управлять собственными знаниями.
— Члены коллектива должны разделять многие ценности и порядок действий, чтобы совместная работа была максимально гармонична и чтобы одинаковые представления о знаниях, организации и культуре превалировали в границах компании.
Если хотя бы одна из этих сфер не охвачена, виртуальное пространство начинает разрушаться. Недостаточное представление означает, что сотрудники и менеджеры не способны до конца постичь, чем собираются заниматься; они уходят в себя и выпадают из совместной деятельности. В результате сети виртуального пространства функционируют все хуже и хуже. Неудовлетворенность технологиями свидетельствует о неумении персонала контактировать друг с другом в сетях, что ведет к срыву планов, а также к ограничению или блокированию потоков знаний. Слабое пространство культуры означает, что в организации бытуют различные представления о провозглашенных компанией целях, что снова ведет к нарушению работы сетей, а также к возникновению внутренних блоков и вражде различных группировок, стремящихся к реализации собственных культурных ценностей.
Ограничения и протяженность виртуального пространства
В предыдущем разделе отмечалось, что виртуальное пространство базируется на трех концепциях творческих способностям технологических возможностях и умении сотрудников работать в команде. Однако есть и другие факторы, которые могут ограничивать виртуальное пространство.
Предельный объем ответственности
Термином «предельный объем ответственности» обозначают возможности менеджера влиять на то, что происходит вокруг, Особенно часто его используют для определения числа подчиненных (менеджеров или сотрудников), которыми менеджер должен управлять. Если подчиненных слишком много, руководителю не удастся уделить каждому или всем достаточного внимания. Генерал Ян Гамильтон (Jan Hamilton, 1922), который, как считается, и ввел в обиход этот термин, полагал, что число подчиненных не должно превышать восьми, а оптимальное число — шесть, причем, чем более удалены друг от друга руководители и подчиненные, тем меньше подчиненных должно быть.
Виртуальные организации при корректном формировании штата делают географический фактор незначимым, сотрудники могут располагаться в различных регионах, странах или даже на разных континентах. Но координация и контроль сотрудников и младших менеджеров, работающих не в непосредственной близости, требует иных методов управления.
