Ицхак Адизес - Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем
Очень часто Поджигатель предлагает прекрасные идеи и ждет, что другие найдут способ их реализовать. Если ему задают слишком много детальных вопросов, он начинает раздражаться.
Организация, которой управляет Бюрократ, может достичь целей, несмотря на его действия, потому что сотрудники находят способы обойти начальника. Но чем активнее старается управлять Поджигатель, тем больше его организация откатывается назад. Пока Поджигатель занят тем, что старается занять других, компания движется в никуда. Поджигатель слишком часто меняет задачи, и его подчиненные перестают поддерживать его. Поджигатель терпит неудачу, потому что организация не может постоянно менять направление развития.
Организацию можно рассматривать как цепь взаимосвязанных шестеренок. Руководитель – это большая шестеренка с массой зубцов по окружности. Его подчиненные – это шестеренки меньших размеров. Как только «большое колесо» чуть-чуть поворачивается, маленьким приходится поворачиваться гораздо сильнее.
«Что дальше?» Художник МакКалистер, 1976.
The New Yorker Magazine, Inc.
Поджигатель – большая шестеренка – часто меняет направление движения в то время, когда меньшие шестеренки находятся в движении. В какой-то момент сцепление между шестеренками нарушается, и большое колесо продолжает вращаться уже в одиночестве. Отсюда и типичная фраза Поджигателя: «Тут ничего не делается до конца». К сожалению, он не осознаёт, что именно он и есть причина сбоев в работе.
Об управленческом стиле руководителя можно многое сказать, посмотрев на поведение его подчиненных. На собрании, где Поджигатель излагает очередные идеи, его подчиненные время от времени переглядываются с хитрой ухмылкой. Они вовсе не собираются делать то, что говорит их начальник. Да и зачем? Большое колесо скоро сменит направление движения.
Подчиненные Поджигателя уже знают, что его не нужно воспринимать слишком серьезно. Задачи, которые он ставит перед сотрудниками, не обязательно выполнять – очень скоро он передумает. Его подчиненные также отлично знают, что не нужно сразу отказываться от поручений – Поджигатель настолько отождествляет себя со своими идеями, что любое возражение воспринимает, как личную критику. Подчиненные не видят смысла выполнять задания Поджигателя, но и отказаться от них напрямую не могут. Они находят такой выход: получить задание, не сделать ничего серьезного для его выполнения и потом найти убедительную отговорку – то есть изображать сотрудничество, вовсе не собираясь сотрудничать на самом деле. Подчиненные Поджигателя всегда объясняют, почему задание невозможно было выполнить, не упоминая причин, по которым этого не нужно было делать.
Подчиненные Поджигателя должны быть на рабочем месте до его прихода; они уходят сразу после него. Если Поджигатель где-то рядом, они притворяются, что заняты самым важным для него в данный момент проектом. В компаниях, которыми руководит Поджигатель, вице-президенты могут сидеть в своих кабинетах, не делая ровным счетом ничего, дожидаясь, когда начальник уйдет и они тоже смогут отправиться по домам. Когда Поджигатель заглядывает к кому-то из подчиненных с вопросом: «Как дела?» – отвечать нужно: «Занят, занят, занят». (Если кто-то из подчиненных покажется недостаточно занятым, Поджигатель тут же найдет ему несколько задач.)
Подчиненные Поджигателя стараются произвести на него впечатление тем, насколько серьезно они относятся к его проектам, и стараются выглядеть занятыми, когда он рядом. Но если начальник не спрашивает о результатах или уезжает из офиса, они тут же перестают работать. Вот еще один анекдотичный пример подобного стиля управления, тоже из времен Первой мировой войны. Итальянский капитан поднимается из траншеи, на нем бархатная форма и шляпа с пером. Он взмахивает богато украшенной саблей и кричит изо всех сил: «Вперед!» Солдаты в траншее тихо аплодируют и шепотом произносят: «Браво-о-о-о». Очевидно: капитана не воспринимают серьезно – как и руководителя-Поджигателя.
Подчиненные Одинокого рейнджера приходят на работу позже своего руководителя и нередко уходят раньше, чем он. В рабочее время они обычно ждут, когда начальник даст какое-нибудь мелкое задание. Они прекрасно знают, что могут позволить себе долгие перекуры, главное – всегда быть под рукой, когда нужно «помочь». Подчиненные Бюрократа знают, что от них требуется быть в офисе вовремя, уходить вовремя, соблюдать правила и не задавать слишком много вопросов.
Подчиненные Поджигателя должны выглядеть занятыми всякий раз, когда начальник рядом. Однако никто не знает, когда Поджигатель появится в офисе и когда уедет. Он запросто может приехать около семи вечера. Подчиненные стараются угадать, когда его ждать, чтобы быть в офисе чуть раньше, – не потому, что у них есть какая-то работа, а потому, что им нужно выглядеть страшно занятыми.
Поджигатель делает все, чтобы его подчиненные были заняты, но постоянно жалуется, что они работают неэффективно. Он отказывается понимать, что постоянные изменения заданий и есть причина неэффективности работы. Но если подчиненные делают вид, что трудятся над его заданиями, он вполне удовлетворен.
Подчиненных Одинокого рейнджера (P000) мы назвали порученцами, подчиненные Бюрократа (0A00) – это люди-соглашатели. Тогда подчиненные Поджигателя (00E0) – это клакеры (клакерами называют специально нанятых людей, которые начинают аплодировать певцу или танцору в театре, чтобы остальная публика аплодировала активнее).
Подчиненные Поджигателя должны во всем соглашаться с его идеями или, по крайней мере, никогда не должны публично спорить со своим начальником. Поджигатель воспринимает откровенное несогласие так же остро, как реагировал бы оперный певец, пытающийся взять верхнее «до», на неодобрительное мычание какого-нибудь умника в зале. Поджигатель надолго запомнит подобный выпад против собственного эго.
Единственное, что может сделать подчиненный руководителя типа 00E0, если новая задача не кажется ему разумной, – это подождать окончания собрания (то есть спектакля) и попытаться поговорить с начальником один на один. Подчиненный должен обсуждать возможные последствия предложения Поджигателя, и чем детальнее, тем лучше, – ведь Поджигатель терпеть не может вдаваться в подробности. Для реализации нового плана организация должна установить приоритеты. Всему есть цена – это «цена возможности»: если для реализации предложенной идеи нужны ресурсы, которые и так на пределе, придется отказаться от каких-то других задач. А потом подчиненный может просто попросить Поджигателя принять взвешенное решение о том, как перераспределить ресурсы, и это Поджигатель тоже не любит делать. Он предпочитает держать решения «в подвешенном состоянии».
