Джон Миллер - 5 принципов проактивного мышления
«Он приехал за мной в два часа ночи, когда сломалась моя машина».
«Он дал мне пятьдесят долларов на продукты, когда у меня не было ни гроша».
«Он помог мне занести сено, прежде чем начался дождь».
«Он каждый день играл на пианино в нашем доме престарелых».
Я осознал, что мой отец оставил после себя ценное наследие: благодаря служению его всегда будут помнить и любить.
Все мы способны на подобные поступки. Кристи, специалист по обслуживанию клиентов компании L. L. Bean, Джим, мой руководитель, Грег, владелец кофеен, и мой отец Джимми – все приносили пользу людям, делая то, что вовсе не обязаны были делать.
Давайте последуем их примеру. Вопрос «Чем я могу помочь?» раскрывает силу личной ответственности и позволяет нам оставить после себя наследие служения.
Принцип пятый
Доверие
Глава 20
Доверие: все зависит от меня
Доверие приносит нам потрясающие выгоды. Оно служит фундаментом для надежных взаимоотношений, необходимых для достижения успеха на работе и дома. Заслужив доверие окружающих, мы общаемся более открыто и результативно, проявляем больше творческих способностей и готовности к сотрудничеству. Наши команды становятся сильнее и продуктивнее, а семьи счастливее. Мы испытываем больше удовлетворения от всего, что делаем. Однако мы далеки от установления доверительных отношений, когда задаем неправильные вопросы:
Почему ты так мало говоришь со мной?
Когда же мои дети начнут меня слушаться?
Почему мои подчиненные такие скрытные?
Кому пришло в голову что-то менять?
Когда уже нам будут рассказывать, что происходит?
Мы строим доверительные отношения, когда задаем правильные вопросы:
Как мне по-настоящему понять их?
Как мне лучше их узнать?
Как мне внушить им доверие?
Каким образом я могу поддержать свою компанию?
Как мне лучше понять ситуацию?
Есть много способов установить доверительные отношения, но в первую очередь нужно поверить, что это и впрямь наша задача и мы несем за нее ответственность. Доверие строится на поступках, и каждый из нас отвечает за формирование доверительных отношений.
Предупреждающие сигналы
Сильно ли доверие в вашей компании? Когда я задаю этот вопрос аудитории, большинство участников издают стон, который означает: «Не очень!». Для любого руководителя это должно послужить сигналом предупреждения. Молчание и цинизм – еще два сигнала, которые должны его насторожить.
Под молчанием подразумевается, что никто не выказывает беспокойства или несогласия, не предлагает новых идей, не высказывает свободно своих мыслей. У каждого сотрудника есть собственные причины молчать. Но если вы спрашиваете, почему все молчат, переадресуйте этот вопрос себе и подумайте: создали ли вы культуру, в которой подчиненные могут свободно высказываться? Однажды после презентации в компании, переживающей нелегкие времена, я получил по электронной почте письмо:
В нашей компании, если предложишь что-то новое, тебя сразу назовут плохим командным игроком. Нам дважды приказали не ставить под сомнение деятельность компании, потому что все мы должны «работать вместе».
Мало кто в подобной атмосфере готов открыто изложить свои мысли без страха нарушить установленный порядок. Однако такое положение дел в компании ведет к далеко идущим последствиям: снижению производительности, упущенным возможностям, низкому моральному духу, высокой текучести кадров. Список можно продолжить.
Последствия цинизма еще хуже. Однако не стоит путать его со скептицизмом. Под последним понимают сомнение в истинности или правильности какой-либо концепции или мнения. В нем нет ничего личного, поэтому иногда скептицизм бывает даже полезен. А вот цинизм, напротив, всегда несет личностный заряд и представляет для компаний огромную проблему. Он ставит под сомнение намерения, искренность и репутацию людей. Об этом и было написано в полученном мной письме:
Просто смешно, что руководство пригласило вас читать лекцию об ответственности. Видели бы вы, что осталось от нашей «команды». Штат сократили на 40 процентов, но почти все вице-президенты остались на своих местах. Как после всего этого мы можем доверять менеджерам и уважать их?
Конечно, автор письма, наверное, уже не может доверять руководству компании.
Подобные ситуации практически не позволяют установить в компании доверительные отношения. Необходимо предупреждать появление таких нехороших сигналов. Задайте себе вопрос по методу QBQ: «Что я могу сделать сегодня, чтобы завоевать доверие?» и приступайте к работе. Нельзя ни от кого и ничего ждать. Все зависит от нас самих.
Глава 21
Составляющие доверия
Есть много способов построить доверительные отношения. Ниже мы рассмотрим самые лучшие.
Говорите правду
Я хотел задать вопрос потенциальной клиентке, Шерил, но боялся показаться навязчивым. Наконец, после недолгих колебаний, я произнес:
– Я хотел бы кое о чем у вас спросить, но не знаю, как лучше выразить свою мысль.
– Почему вы просто не скажете то, что думаете? – мудро ответила она.
Просто скажите то, что думаете. Говорите правду. Отличная мысль!
Искренность – это самый мощный фундамент для возникновения доверия. Она подразумевает, что вы уважаете человека, поэтому готовы сообщить ему о любых проблемах, высказать любое мнение. Кроме того, желание говорить и слышать правду свидетельствует об уверенности в себе.
Нас всегда учили говорить правду, но честны ли мы на самом деле? На тренинге вице-президент по продажам и шесть региональных торговых представителей рассуждали о происходящих в компании изменениях. Им предстояло сообщить рядовым сотрудникам плохие новости. И вдруг, словно какой-нибудь нечистоплотный политик, один из них произнес: «Как бы нам все это так красиво представить, чтобы люди поверили?».
Часто мы чего-то недоговариваем или выражаем мысли полунамеками. Иногда мы не говорим правды из вежливости или ради того, чтобы произвести хорошее впечатление на собеседника. Бывает, боимся конфликта. А может, мы не способны нести бремя «плохого парня». Мы уверяем себя и других в том, что, отказавшись от прямолинейности, кого-то оберегаем. На самом деле мы пытаемся избавить себя от этой пытки – говорить правду. Приведу несколько примеров подобного поведения:
• Менеджер сообщает подчиненному: «Тебя не повысили, потому что ты еще мало проработал в компании», хотя мог бы честно обсудить с ним важнейшие направления его профессионального развития.
