Дэйв Рэмси - Покажите мне деньги! Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера
Аванс плюс – это моя любимая схема оплаты труда. Аванс позволяет торговому представителю сформировать основу для начала успешной работы либо компенсировать тот месяц, в течение которого его продажи упали. Ставка комиссионного вознаграждения должна быть высокой, но само вознаграждение не должно выплачиваться, если аванс в конце каждого месяца не будет возмещен. То есть если ежемесячный аванс составляет $2000, то, пока сотрудник не заработает $2000, он не получит комиссионных.
Не допускайте, чтобы сумма выплаченного, но не возмещенного сотрудником аванса становилась слишком крупной. Если это происходит, то вам придется либо уволить этого торгового представителя, либо, если сотрудник занимался продвижением новой неотработанной товарной линии, «обнулить» эту сумму и начать все заново. Если торговый представитель не может отработать свой аванс, то это становится демотивирующим фактором.
Однажды мы выпустили на рынок новый продукт, и общая сумма аванса, выплаченного торговому представителю, который занимался его продажей, достигла $30 000. Эта сотрудница стала ощущать, что у нее появилась крупная задолженность. Такой баланс не только демотивировал ее, но и, казалось, постоянно говорил ей о том, что она неудачница. Если бы такая ситуация возникла с другой товарной линией, которую бы успешно реализовывали другие десять торговых представителей, то мы бы не допустили такого роста задолженности и сняли бы эту сотрудницу с ее должности раньше. Но мы старались добиться максимальных результатов от нашего нового продукта. Поэтому мы решили освободить ее от прошлых обязательств и позволить ей заработать деньги. Она испытала невероятное облегчение благодаря нашему решению и впоследствии заработала внушительную сумму денег для компании, что лишний раз подтвердило: эта женщина – достойный член нашей команды.
Некоторые компании заставляют своих торговых представителей давать расписку о выплаченном им авансе, что, по сути, является долговым обязательством. Я не верю в эффективность этого метода. Полагаю, что, будучи владельцем компании, я должен стремиться вкладывать деньги в торговых представителей и товарные линии.
В некоторых отделах нашей компании сотрудники сокращают суммы своих авансов и переходят исключительно на комиссионное вознаграждение по истечении того или иного срока, когда у них есть средства для обеспечения себя и своих семей. Продолжительность срока, в течение которого вы можете позволять своим сотрудникам получать аванс, должна соответствовать типу продукта или услуги, реализацией которых они занимаются. Торговые представители, продающие продукты невысокой ценовой категории, как правило, обретают финансовую стабильность в течение 90 дней; мы называем таких сотрудников «охотниками на кроликов». Торговым представителям, или «охотникам на слонов», занимающимся продажей крупных, дорогих товаров или товаров, спрос на которые невелик, нужно платить аванс в течение 180 дней. Необходимо тонко прочувствовать баланс между финансовым минимумом, необходимым человеку, чтобы выжить, и стимулированием сотрудника к эффективной работе. Для того чтобы найти этот баланс, нужно совершить немало проб и ошибок, но следует раз и навсегда запомнить, что агенты по продажам, не имеющие средств к существованию, начинают вести себя недопустимо. Они склонны оказывать давление на клиентов и «уводить» ваш бренд в совершенно не подходящем для вас направлении.
Вы никогда не должны налагать ограничения на доходы торговых представителей, получающих комиссионные вознаграждения. Многие компании настолько непроницательны, что вводят ограничения на выплаты торговым представителям с той целью, чтобы эти сотрудники не стали получать больше, чем высшее руководство компании. Это недальновидная и абсурдная политика. Другими словами, не режьте курицу, которая несет золотые яйца.
Бонус на основе прибылей и убытков
Бонус, выплачиваемый на основе прибылей и убытков, – это наиболее пугающая и оригинальная схема оплаты труда, которую мы используем. Эта схема предназначена для предпринимателей-лидеров, которые управляют основными отделами или филиалами нашей компании. Мы поручаем руководителям в каждой крупной сфере деятельности нашей компании вести собственный баланс. Вице-президент или исполнительный директор направления фактически руководит собственной фирмой внутри нашей компании. Эти руководители получают весьма скромную зарплату, а также часть чистой прибыли компании, которая выплачивается им 15-го числа каждого месяца. Все до единого руководители, получающие свои доходы по этой схеме, зарабатывают больше, чем когда-либо в своей жизни.
Данная схема кажется пугающей, потому что, прежде чем внедрить ее, необходимо как следует подготовиться к тому, что кто-либо из руководителей компании сможет развить свой бизнес до такого уровня, когда он начнет получать миллионы долларов. Это прекрасно, и самый приятный момент, безусловно, заключается в том, что когда руководители отделов компании начнут получать миллионы долларов, то вы будете получать не просто миллионы, а много миллионов. Кроме того, эта схема позволяет проверить ваше отношение к разделению плодов труда с теми, кто их создает.
Эта схема отличается оригинальностью, потому что заставляет сотрудников управлять и рассматривать свои отделы как собственный бизнес. Они борются за то, чтобы обеспечить ликвидность, повысить оборот, снизить расходы, они стараются удержать хороших сотрудников и своевременно увольнять плохих, и у них есть видение будущего. Если вы поручите эту ответственную работу достойным людям и будете щедро их вознаграждать, то достигнете чудесных результатов, таких, которых сумел достичь я.
Процент от дохода компании
Последняя схема оплаты труда, используемая в нашей компании, была введена для ключевых лидеров, которые не управляют отделами с собственным балансом. Я хочу, чтобы солидные доходы финансового директора, операционного директора и некоторых другие ключевых руководителей зависели от подъемов и спадов, а также общей продуктивности нашего бизнеса. Стремясь поделиться плодами своего труда и стимулировать своих сотрудников, мы разработали принципы наделения основных лидеров коллектива определенными правами. Согласно этим правам они получают зарплату плюс неразглашенный процент от валового дохода всей компании либо только их отдела. Мы предельно ясно объясняем этим лидерам, что данное финансовое обязательство ограничивается прибыльностью компании и подлежит изменениям в тех случаях, когда необходимо скорректировать наши показатели. Тем не менее мы практически не меняем получаемый данными руководителями процент от дохода компании, потому что эти выплаты призваны стимулировать их к участию в успехах и неудачах компании, поэтому если я все время буду вмешиваться и менять процент, эти сотрудники потеряют ощущение того, что они могут повлиять на судьбу своих доходов.
