Пэт Никерсон - Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту
Применение состоящего из двух колонок графика дел создает Эллен репутацию человека, дающего обещания, которые может сдержать!
Управление временем – самое странное утверждение
Действительно ли вы управляете отведенным вам временем? Время – это актив, который хотелось бы считать только своим, но все же его невозможно удержать. Время дарят любимым людям. Его жертвуют на благие цели, работая волонтерами, или сдают в аренду работодателю за оговоренную сумму. Но его невозможно хранить.
Компании, а также учреждения склонны считать время одним из своих пяти активов.
1. Капитал: вкладываемые и применяемые денежные средства.
2. Имущество: оборудование, здания, земля, сырье и продукция, выставленная на продажу или стоящая на учете.
3. Информация: имеющие значение данные, которые можно повторно извлекать; интеллектуальная собственность для использования и продажи.
4. Персонал: работники – привлеченные, нанятые, перемещенные, обученные и мотивированные.
5. Время: измеренное, оцененное и потраченное. Но его не получится хранить про запас для дальнейшего использования.
Ваша организация может управлять первыми тремя неодушевленными ресурсами: их можно сочетать, увеличивать или уменьшать, покупать или продавать, перемещать или вовсе отбрасывать. Все это приведет к различным, но в основном предсказуемым последствиям. Четвертый вид ресурсов (персонал) – люди, чьи услуги и навыки ваша компания покупает и продает (за согласованную почасовую или ежемесячную плату). Компании в силах удерживать или освобождать сотрудников (с прогнозируемыми результатами); они могут обучать, развивать и уважать их или пренебрегать ими (с сопутствующей выгодой и риском). Развитые компании предпочитают просвещать и информировать людей, чтобы те работали как можно лучше.
Но пятый ресурс, время, подвержен контролю со стороны человека менее, чем нам хотелось бы признать. Его нельзя ускорить или замедлить. Оно расходуется при получении и по одной фиксированной ставке: 60 секунд в минуту, 60 минут в час. Выбирают не само использование времени, а его способ.
Управление собой, ведущее к достижению цели
Продолжительность жизни может видеться вам загадкой, набором цифр в таблице смертности. Упущенное время не вернуть. На самом деле вы вовсе им не управляете – вы управляете только собой относительно времени.
Мы надеемся, что эта глава заинтриговала вас, поставив под сомнение традиционные утверждения о времени. В следующих нескольких главах вы найдете еще больше средств, которые позволят приняться за главное дело жизни – управление собой на пути к целям, приносящим удовлетворение.
Глава 3
Как объединить цели, задачи и приоритеты
Цели… Задачи… Приоритеты. В неофициальных беседах бизнесмены часто заменяют один из этих терминов другим. Эта ошибка влечет за собой серьезные последствия. Несмотря на существующую между перечисленными понятиями связь, они вытекают друг из друга в строго иерархичной последовательности: сначала цели, затем задачи, а после приоритеты. Пытаясь расставить приоритеты в отношении ежедневных дел и не имея четкого представления о целях и задачах, вы потратите много времени и сил, но в результате потерпите неудачу – ведь цель так и не стала ясной ни вам, ни кому-либо еще. Признайтесь – так происходит все время.
Перед тем как продолжать движение, вам нужно освободиться из ловушки мышления, мешающей многим менеджерам расставлять приоритеты. Возможно, это будет нелегко, потому что большинство сотрудников на самом деле предпочитают работать над «приоритетами». Они видятся им реальными заданиями, порученными «живыми» составителями запросов и побуждающими к немедленным действиям. Работа над «живыми» приоритетами может выглядеть яркой, очевидной и, вероятно, даже героической.
С другой стороны, некоторые сотрудники склонны сопротивляться определению целей и задач или даже размышлению о них. Цели кажутся отдаленными, туманными и невнятными. Те, кто обращается с запросами, редко упоминают их в первую очередь. Если ваша компания более серьезно относится к своей миссии, то считайте миссию всеохватывающим принципом, стоящим над любой заявленной целью.
Сама идея целеполагания может вызвать у нас смутную неловкость, ассоциирующуюся с новогодними обещаниями. Нас убеждают в их обязательности, но мы помним множество январских клятв, растаявших слишком быстро из-за отсутствия твердой решимости.
Мы признаем, что наши цели, особенно в бизнесе, могут рушиться, если они неконкретны, слишком грандиозны или, наоборот, недальновидны. Вот примеры таких целей.
• «Стремиться к успеху на работе» или «Обеспечить образование моим детям» – звучит похвально, но недостаточно конкретно, чтобы вести к целенаправленным действиям.
• Некоторые сотрудники хвалятся своей смелой целью, а затем бросают ее, боясь критики в случае неудачи.
• Другие начинают делать первые шаги в направлении амбициозной цели, не имея информации об ее составляющих, то есть о задачах, и обнаруживают, что не могут двигаться дальше. У пути есть начало и конец, но нет самого процесса его прохождения. Это похоже на попытку собрать подаренный на Рождество велосипед без инструкции: вы знаете, как он должен выглядеть и функционировать, и приступаете к его сборке. В результате получается нечто шаткое, а оставшиеся болты и гайки, которые никуда не подошли, оказывается, были важными деталями.
Похожие эмоции вы можете испытывать, когда получаете от начальника или клиента такое неопределенное распоряжение: «Просто приступай к делу… Я потом объясню». Все ваши размышления о сегодняшних приоритетах мгновенно испаряются.
Ступенчатый переход от целей к задачам и приоритетам
Вот как этот процесс осуществляется в бизнесе.
Фаза l. ЦелиСобственники или инвесторы и руководители высшего звена инициируют исследования, вкладывают денежные средства и усилия, чтобы войти на новый рынок, запустить новый продукт или предоставить новую услугу. Они разрабатывают стратегические планы, сосредоточенные на конечном пункте (цели), и ссылаются на преимущества и прибыль, которые сулит эта деятельность. Они создают концепции и параметры, добавляют финансовую и политическую поддержку и излагают менеджерам цели таким образом, чтобы пробудить в них желание приступить к этой работе.
Фаза 2. ЗадачиЗатем главы отделов и подразделений разрабатывают планы, подробно определяя все их элементы – замысел, проектирование, финансирование, производство, маркетинг, продажи, услуги и управление. Они создают связанные с этим программы и процессы, планируют согласованные результаты и создают команды для запуска проекта. При этом они экономно расходуют средства и точно определяют ожидаемые результаты и сроки.
