Дэвид Борнштейн - Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей
За две недели Дрейтон и его команда встретились с 60–70 людьми. «Мы шли и встречались с кем-нибудь за завтраком, ланчем, послеобеденным чаем или ужином, – вспоминает Дрейтон. – У нас был системный подход. Мы смотрели на кого-нибудь, у кого была репутация человека, предпринимающего что-то новое для общественного блага. Мы задавали одни и те же вопросы: “Кто в ваших краях как частное лицо спровоцировал серьезные изменения, которые вы заметили? Как это работает? Это что-то новое? Где можно найти этого человека?” Потом мы шли к этому человеку, задавали те же вопросы и узнавали все больше и больше имен. На каждое имя заводили карточку размером 3 на 5 дюймов, и через несколько недель у нас было по нескольку таких карточек на каждого человека. В конце мы составили список тех людей, кто добился реальных преобразований в различных областях.
Одной из первых проблем, с которой мы столкнулись, было то, что любая организация, собирающая информацию о местных реформаторах, вызвала у местных жителей подозрения в связях с КГБ или ЦРУ. Но в целом ситуация была обнадеживающей. «Мы увидели, что люди очень открыты и доступны. Мы уезжали с мыслью: эти люди действительно чего-то стоят – и видели, что приехали в нужное время в нужное место».
Билл Дрейтон беседует с членом организации Ashoka Вивиком Пандитом
Социальные предприниматели, достигшие определенного влияния, которых искала организация Ashoka, встречались редко, поэтому был смысл начать искать их в шести самых населенных странах мира. В 1979 г. в Бразилии, Китае и СССР социальное предпринимательство не приветствовалось (социальные предприниматели, по понятным причинам, не дают покоя диктаторам). США были слишком дорогой страной. Индонезия была возможным вариантом, но там складывалась сложная политическая ситуация. Оставалась Индия.
Дрейтон отправил представителя в Индию и организовал комитет из местных добровольцев для наблюдения за программой. Член правления Ашок Адвани разместил офис в Дели, где и проходили встречи с потенциальными членами Ashoka (и происходят до сих пор). Финансирование приходило от друзей, от трех частных фондов и из собственного кармана Дрейтона. Стартовый капитал составил около $50 000.
К началу 1981 г. у Дрейтона набралось 300 карточек с именами соискателей. Ashoka была готова провести «первый отбор».
Первым избранным членом организации стала Глория де Соуза, 45-летняя учительница начальной школы из Бомбея, которая мечтала преобразовать систему образования Индии. Де Соуза преподавала в школе уже на протяжении 20 лет. И ничто не причиняло ей такую боль, как, идя по школьному коридору, слышать, как ученики повторяют в унисон: «Here we go round the mulberry bush». Для нее подобная зубрежка была поистине отголоском колониальной эпохи.
Глория де Соуза
В 1971 г. де Соуза приняла участие в работе семинара по экспериментальному и экологическому образованию. Он на многое открыл ей глаза. Когда де Соуза попыталась предложить коллегам попробовать новые методы, их первая реакция была прохладной. «Звучит заманчиво, – говорили ей. – Но это не для Индии. Философия, конечно, хороша, но это абсолютно нецелесообразно для нас».
Тогда Глория де Соуза решила попробовать сама. Она убрала учебники с их малиновками, синими птицами и ивами в сторону и вывела своих учеников на улицу, чтобы познакомить с реальным животным и растительным миром и ответить на реальный вопрос: «Почему муссоны приходят и уходят?». Она заменяла имена Ровер и Китти на индийские имена Арун и Лейла. Она водила учеников на экскурсии, например, к Вратам Индии, чтобы рассказать им об архитектуре и истории, знакомила их с демократией на примере школьных выборов. Учителя и администрация критиковали Глорию за то, что она «ставит опыты над учениками», но сами ребята с энтузиазмом встретили изменения.
В течение следующих пяти лет де Соуза работала в Иезуитской школе, где также пыталась применить свои методы, но ей это не удавалось. Когда Дрейтон встретил ее, Глория наконец смогла убедить администрацию и своих коллег дать ей возможность попробовать применить эти методы и была в процессе их внедрения. «Мне наконец удалось показать учителям, как можно преподавать, не делая процесс слишком трудоемким, – сказала мне де Соуза. – Лучший способ завоевать доверие учителей – рассказать им обо всех глупостях, которые вы совершили».
Частная Иезуитская школа, конечно, далека от реальной Индии. Реальная проблема заключалась в том, чтобы внедрить экспериментальные методы в государственной системе образования в Бомбее, а также и за его пределами. Дрейтон поинтересовался у де Соузы, рассматривала ли она свою работу в контексте всего индийского общества в целом. Она сказала, что именно это ее и заботит в первую очередь.
«Знаете ли вы, что 70 % бомбейских детей хотят эмигрировать? – спросила она у Дрейтона. – Что-то глубоко не так в нашем обществе. И я считаю, что с этой идеей могу сделать нечто важное. Если мы можем помочь детям научиться думать, а не запоминать и повторять, научиться решать проблемы, быть творческими людьми, научим их действовать, а не подчиняться приказам, то можем вырастить совершенно другое поколение. И Индия будет другой. Это будет революция».
С точки зрения Дрейтона, в экологическом образовании нет ничего принципиально нового. Этот подход реализован в США, Канаде и Европе. «Если бы вы просто разговаривали с Глорией на тему экологического образования, вы бы могли сказать “хм”», – вспоминал он. Но Дрейтона интересовали не только идеи де Соузы в образовании, но и ее способность адаптировать их к условиям Индии.
Как она планировала убедить учителей, родителей и учеников, привыкших к жесткой авторитарной системе, выбрать ее учебную программу и методы? Как она собирается сделать их привлекательными и привычными? «Это все равно было бы проблемой, даже если бы соотношение учителей и учеников составляло 1:20 и было бы достаточно оборудования», – сказала де Соуза. Как сделать эти методы доступными для слабо подготовленных учителей в государственных школах Бомбея с шестьюдесятью учениками в одном классе?
Де Соуза была талантливым педагогом, но для успеха в области социального предпринимательства необходимы умение продавать, находчивость, стрессоустойчивость и уровень ответственности, граничащей с одержимостью. Именно эти качества искала организация Ashoka, Дрейтон и его коллеги. Они полагали, что Глория де Соуза ими обладает.
Де Соуза сказала, что, чтобы распространить свой подход, ей придется бросить преподавание и посвятить себя этой задаче. Организация Ashoka выделила ей стипендию на четыре года, общий объем инвестиций в то время составлял $10 000. В следующем, 1982 г. де Соуза основала организацию под названием Parisar Asha (в переводе с санскрита – «надежда на окружающую среду») и начала собирать команду для распространения своих идей. Через несколько лет она смогла продемонстрировать, что ее подход повысил уровень успеваемости учащихся. По данным независимого исследования было установлено, что у учеников, обучающихся по программе де Соузы, скорость чтения и понимания в два раза выше, а математику и письмо они усваивают в три раза быстрее, чем ученики, обучающиеся по методу зубрежки. К 1985 г. де Соуза убедила муниципальный школьный совет Бомбея ввести свою программу в 1700 школах в качестве пробной программы. В течение трех лет почти миллион учеников обучался по ее методам. К концу 1980-х гг. правительство Индии включило программу де Соузы в национальные образовательные программы, сделав их официальным стандартом для 1–3-х классов{38}.
