Ли Кокерелл - Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства
Менеджеры тут же поняли ошибку. Стремясь включить в осуществление своего плана как можно больше людей, они забыли посоветоваться с теми, кого решили наделить новыми полномочиями. И поэтому руководители отделов начали приглашать Сотрудников на свои «мозговые штурмы». В результате был выработан план действий, с которым полностью согласились все работники и даже скептически настроенные представители профсоюзов. По новому плану Сотрудники (члены команды Disney) должны были изучить задачи и ценности Disney World, узнать о влиянии текстильной службы на уровень удовлетворенности Гостей, участвовать в планировании, а также программе ротации, в рамках которой они менялись работами с Сотрудниками из других сфер Disney World. Каждый аспект плана был продуман так, чтобы повысить степень участия и вовлеченности Сотрудников в его осуществление.
Примерно через год после начала внедрения новой политики дела пошли так хорошо, что Сотрудники получили свободу и гибкость в установлении собственных целей продуктивности. Руководство резонно предположило, что решения Сотрудников будут более эффективными, если те будут точно знать, как их работа влияет на процесс бюджетирования и финансовые показатели компании. В то время идея о предоставлении членам команды Disney, контактирующим с клиентами, возможность самим устанавливать показатели собственной эффективности, была совершенно нова. Руководство полагало, что Сотрудники опустят планку слишком низко. Но в большинстве отделов планка оказалась на очень высоком уровне и не была опущена, даже когда Сотрудникам объявили, что им придется отчитываться за достижение поставленных целей. Каков же оказался результат? Мы были совершенно поражены! Продуктивность наших Сотрудников превзошла все ожидания руководства.
Нам пришлось приложить много усилий и провести переподготовку персонала, но перестройка текстильной службы быстро принесла ощутимые результаты не только в увеличении эффективности труда, но также в инновациях и повышении уровня удовлетворенности работников. Члены нашей команды продолжали предлагать новые способы улучшения работы, находить творческие решения проблем, до которых руководство никогда не додумалось бы (об этом я расскажу чуть ниже). Со временем текучесть кадров в текстильной службе резко сократилась. Сегодня от нас в год уходит около 5–7 % людей с полной занятостью – поразительно низкий показатель для любой организации. Это тем более удивительно, что столь низкая текучесть наблюдается среди людей, занятых тяжелой физической работой! Сегодня текстильная служба – одна из жемчужин в нашей короне. В Disney Institute мы приводим ее как блестящий пример влияния хорошо продуманной лидерской стратегии.
Подлинная инклюзивностьТрансформация текстильной службы – прекрасный пример первого и самого важного лидерского принципа – инклюзивности. Сегодня этот термин широко используется в бизнесе. Но обычно под ним понимают этническое, расовое, религиозное и гендерное многообразие, предоставление рабочих мест представителям всех демографических категорий. Это очень важная и достойная цель. Я горжусь, что за время моей работы в Disney World мы сумели создать среду, в которой себя комфортно чувствуют Сотрудники, принадлежащие к самым разным культурам, религиям, расам, этническим группам, имеющие разный пол и сексуальную ориентацию, а также инвалиды. Но инклюзивность касается не только политики найма или уважения различий людей, принадлежащих к разным культурам. Я говорю о вовлечении персонала в процесс функционирования компании, с тем чтобы люди чувствовали свою значимость. Рабочая среда может казаться столь же многообразной, как ООН, но если Сотрудники не чувствуют, что их уважают, ценят, вовлекают в процесс принятия решений и помогают сохранить собственное достоинство, то ваша организация хороша лишь на поверхности. О реальной инклюзивности и речи не идет.
Почему же инклюзивность так важна? Это очень просто: когда все важны, когда все знают, что они важны, то все с радостью идут на работу и с той же радостью отдают этой работе все свои силы, творческое начало и верность. Результат абсолютно предсказуем – повышается продуктивность и удовлетворенность, снижается текучесть и лень. С другой стороны, когда люди не чувствуют себя вовлеченными, они впадают в апатию и работают не в полную силу. Проще говоря, все хотят того же, чего и вы сами. Вы ведь хотите, чтобы вас вовлекали в процесс принятия решений, чтобы к вам прислушивались, чтобы вас уважали, не так ли? Вы хотите, чтобы люди спрашивали ваше мнение и относились к нему серьезно; хотите чувствовать, что вас ценят; хотите, чтобы люди дорожили вашей личностью и относились к вам с уважением и т. п. Этого хотят все. Вот почему великие лидеры устраивают дела так, чтобы все их сотрудники (вне зависимости от статуса и положения) чувствовали себя вовлеченными в производственный процесс и никто не ощущал себя отверженным.
В Walt Disney Company мы сформулировали свой подход к инклюзивности в виде акронима УЦВКС (Уважайте, Цените и признавайте Важность Каждого Сотрудника). Если вы уважаете, цените и признаёте важность каждого своего работника, слух об этом разнесется по всему миру. И люди выстроятся в очередь, чтобы работать с вами, а те, кто уже работает, не захотят уходить. Именно это и произошло в Disney World, когда мы начали применять «Великие Стратегии Лидерства». Сотрудники убедили своих родных и друзей переехать в Орландо и подать заявления о приеме на работу. Вот почему в корпорации Walt Disney Company самая низкая текучесть из всех крупных компаний, работающих в сфере гостеприимства.
Я горжусь тем, что за время моей работы в Walt Disney Company заслужил репутацию инклюзивного лидера. Дитер Ханниг, которого я назначил старшим вице-президентом по питанию, однажды сказал в интервью: «Ли умеет общаться со всеми людьми вне зависимости от их происхождения. Он находит общий язык и с посудомойкой из Санто-Доминго, и с горничной с Гаити. Он умеет достучаться до любого. Это настоящий талант». Я говорю об этом не для того, чтобы потешить свое самолюбие. Нет, Дитер ошибается. То, о чем он говорит, вовсе не талант. Это усвоенные стереотипы поведения. Как я уже говорил ранее, мне не всегда удавалось находить общий язык с людьми. Я научился этому путем проб и болезненных ошибок. Я понял, что нужно ко всем относиться с уважением и достоинством. Я настойчиво трудился и овладел этим искусством, а теперь помогаю другим лидерам овладеть им.
Вы тоже можете создать в своей организации культуру инклюзивности. Используйте те стратегии, о которых я расскажу. Они помогут вам создать среду, в которой работники будут энергичны, мотивированы и безгранично преданы целям вашей организации – точно так же, как это происходит в Walt Disney Company.
