Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
• сотрудничество и общение в процессах связано с совместными действиями отдельных лиц и групп в достижении желаемых результатов процессов. Это предусматривает соответствующий оценочный анализ моделей общения между заинтересованными сторонами и способов выделения, изучения и распространения знаний, связанных с процессами;
• последняя зона способностей относится к лидерам управления процессами. Оценка зрелости в данном случае измеряет готовность руководителей вести за собой, принимать обязательства и отвечать за бизнес-процессы. Среди прочего здесь также должно отражаться, насколько желаемые навыки лидерства в процессах и стили руководства используются на практике.
Культура
Культура – шестой и последний фактор – это коллективные ценности и представления, которые формируют отношение к процессам и модели поведения для повышения эффективности бизнеса. В исследовании по методике экспертных оценок было удивительно наблюдать, что консенсус и взаимопонимание по областям способностей в этом факторе были достигнуты гораздо легче и при значительно меньших спорах, чем в предшествующих исследованиях. Возможно, этот факт оказался результатом того, что «культура» была одним из последних предметов в серии исследований, но исследования фактора «люди» проводилось одновременно, и похожего факта при этом не отмечалось:
• восприимчивость к изменениям процессов относится к общей склонности организации воспринимать изменения процессов, ее расположенности принимать такие изменения и адаптации, способности процессов без проблем пересекать функциональные границы, и возможности персонала действовать в высших интересах процессов;
• ценности и доверие к процессам изучают процессное мышление в организации в широком смысле, т. е. считают ли сотрудники, что процессы – это способ получать результат, сделать дело. Данная зона нацелена на общепринятые представления о роли BPM и его выгодах. Среди них долговечность BPM, выражаемая глубиной и широтой убежденности в его необходимости;
• модели поведения и отношение к процессам людей, вовлеченных в BPM, и тех, кого оно затрагивает, – это еще один оцениваемый элемент в факторе культуры. Среди прочего, сюда включается готовность поставить под сомнение существующий порядок в свете потенциального усовершенствования процессов и фактических моделей поведения, связанных с процессами;
• внимание лидеров-руководителей к управлению процессами охватывает твердость убежденности и внимания к процессам и управлению процессами, проявляемые высшими руководителями, степень внимания к процессам на всех уровнях, а также качество лидерства;
• наконец, социальные сети управления процессами включают существование и влияние сообществ практического применения BPM, использование методов социальных сетей, признание и применение неформальных сетей общения BPM.
Применение модели BPMM
Модель зрелости BPM (BPMM) может применяться в организации различными способами, в зависимости от нужной широты и глубины применения.
Широта относится к анализируемой структуре, выбранной для оценки. Анализируемая структура может быть (в самом общем случае) всей организацией или отдельными направлениями бизнеса. Модель может применяться отдельно к нескольким анализируемым структурам, что дает ценные данные для сравнения внутри организации.
Для каждой анализируемой структуры модель используется двумя способами: на уровне факторов и на уровне способностей. Это представляет глубину ее применения.
Применение на уровне факторов дает возможность выполнить общий анализ с сопоставлением результатов по шести факторам, содержащимся в модели, т. е. стратегическому согласованию, корпоративному руководству, методам, информационным технологиям, людям и культуре. Как правило, такой уровень анализа достигается специалистами BPMM путем собеседований с глазу на глаз с ключевыми руководителями, что дает дополняющие друг друга ви дения инициатив BPM в организации. После этого специалисты BPMM анализируют итоги собеседований, делают подробную презентацию и отчет для организации. Такой уровень анализа полезен для получения грубого представления о «текущем» состоянии BPM с точки зрения руководства и является удобной отправной точкой для понимания сложности и проработанности действий организаций в BPM.
Применение модели на уровне способностей дает более глубокое представление о текущем состоянии BPM за счет дополнительного анализа пяти зон способностей, определенных для каждого из шести факторов. Помимо собеседований с руководством этот уровень анализа предусматривает глубокие обсуждения на совещаниях с соответствующими сотрудниками, имеющими специальные знания в области BPM. Помимо более подробной картины текущего состояния работ по BPM, этот уровень анализа позволяет сформулировать стратегию на будущее, нацеленную на конкретные аспекты BPM. Еще одно преимущество данного уровня анализа состоит в сравнении представления о BPM руководства и рядовых сотрудников. Более того, оценка зрелости BPM на уровне способностей дополняется анализом связанной с BPM документации (например, моделей процессов, должностных инструкций, определений показателей KPI процессов).
Предполагается, что дальнейшие версии модели будут включать элемент самооценки, позволяющий организации получить оценку зрелости с ограничениями без необходимости помощи BPMM-профессионалов извне, а также возможность проведения полномасштабной всесторонней оценки сертифицированными оценщиками.
Смежные труды
Более 150 моделей уже разработаны для измерения зрелости способностей ИТ-сервисов, стратегического согласования, управления инновациями, программами, архитектуры предприятия и управления знаниями. Многие из этих моделей предназначены для оценки зрелости избранной сферы на основе более или менее комплексного набора критериев. В отличие от модели CMM, которая стала стандартом соответствия в сфере разработки ПО (Мутафелия и Стромберг – Mutafelija, Stromberg, {49}), большинство остальных моделей просто позволяют определить место анализируемой структуры на заранее заданной шкале. Недостатками имеющихся моделей являются упрощенная концентрация на только одно измерение зрелости BPM и нехватка фактических применений этих моделей. Более того, многие существующие модели BPM не всегда четко различают оценку зрелости самого бизнес-процесса (измеренную по его показателям эффективности) и зрелости управления бизнес-процессами. Еще один недостаток многих имеющихся моделей – отсутствие строгости в процессе разработки модели, ограниченность охвата и глубины отдельных граней BPM, их своеобразный типаж из-за отсутствия корней в смежных работах, отсутствие учета нужных заинтересованных сторон, нехватка эмпирических испытаний моделей и недостаточная глубина уровней оценки.
