Сергей Гредников - Семь шагов для создания эффективного ИТ-подразделения
Основными задачами Комитета по ИТ могут являться:
– Координация работ по проектам разработки и внедрения информационных технологий предприятия для успешного выполнения поставленных задач автоматизации в установленные сроки
– Разработка концепции и планов внедрения информационных технологий, не противоречащих Стратегии ИТ и их утверждение на Комитете.
– Внесение изменений под влиянием внешних или внутренних факторов на бизнес в целом в Стратегию по ИТ.
– Формирование и утверждение перспективных и текущих планов работ по разработке и внедрению информационных технологий.
– Осуществление контроля выполнения текущего плана работ по разработке и внедрению информационных технологий предприятия.
– Обеспечение необходимыми ресурсами для реализации проектов в области информационных технологий, составление и утверждение плана их обеспечения.
– Вынесение решений по качеству предоставляемых ИТ-услуг по всем направлениям деятельности ИТ подразделения предприятия.
– Разработка и организация необходимых мероприятий по обучению и проведению консультаций персонала по используемым ИТ-сервисам на предприятии.
– Координация действий служб в ходе процесса работ по проектам в области информационных технологий, решение спорных вопросов, возникших в результате работ по их реализации.
– Организация правильной технической эксплуатации и бесперебойной работы комплекса технических и программных средств – элементов функционирующих ИТ-сервисов предприятия. Обеспечение своевременной установки дополнительного оборудования и системного и прикладного программного обеспечения при расширении функционала и возможностей ИТ-сервисов.
– При необходимости, организация проведения предварительных испытаний работы новых разработанных или приобретенных ИТ-сервисов предприятия в рамках повышения уровня автоматизации конкретных бизнес-процессов или других целей.
Таким образом Комитет по ИТ является тем коллегиальным органом, который однозначно оценивает эффективность ИТ подразделения и ИТ-процессов предприятия по всем направлениям хозяйственной деятельности или направлений применения информационных технологий.
Определившись со структурой ИТ-подразделения, его подчинением и создав орган по управлению ИТ необходимо, с такой же тщательностью, подойти к вопросу организации планирования работ ИТ-подразделения.
Переходя к следующему разделу необходимо помнить и понимать, что «плох тот план, который нельзя изменить».
4.2. Планирование и организация работы
В самом начале раздела предлагаю разделить понимания текущего планирования деятельности ИТ-подразделения, направленного на выполнение Заявок пользователей поддерживающего требуемый уровень качества ИТ-сервисов и планирования, обеспечивающего выполнение задач, определенных основным документом по информационным технологиям – Стратегией ИТ. Далее рассмотрим оба направления планирования деятельности ИТ-подразделения.
4.2.1. Стратегические инициативы в области автоматизации
Когда Стратегия переводится на уровень действий и инициативы по достижению заданных значений показателей эффективности образуют план мероприятий, а стоимость тех или иных мероприятий отображается в бюджете компании, создается ситуация, когда бюджет отображает действия предприятия по достижению стратегических целей в краткосрочном периоде. В том числе и в области затрат, гарантируя тем самым целевое расходование ресурсов предприятия.
Стратегические инициативы – это не что иное, как способ достижения намеченного результата по поставленным задачам. Между текущим состоянием и тем положением, которое предприятие стремится достичь, существует разрыв, который заполняется стратегическими инициативами (проектами), обеспечивающими проведение изменений, ведущих предприятие к намеченной цели.
Стратегические инициативы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках функционирования предприятия, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью. Стратегические инициативы формируются следующим образом:
– выявление «узких мест» в цепочке стратегических задач;
– разработка стратегических инициатив;
– определение приоритетов и отбор стратегических инициатив;
– организация и контроль выполнения стратегических инициатив.
В общем виде модель управления стратегическими инициативами представлена в таблице 4.
Далее рассмотрим более детально каждый этап модели управления, а также определим зоны ответственности за их выполнение, сроки и т. п.
В целях формирования перечня Стратегических инициатив в области автоматизации по всем направлениям деятельности предприятия возможно применить следующую схему:
Подразделение ИТ подготавливает документ, с предложением подать инициативу (-ы) в области автоматизации на планируемый период и проводит его рассылку по всем руководителям структурных подразделений предприятия (согласно всем действующим правилам, описанных во внутренних нормативных документах), устанавливая срок предоставления ответа. Запрос ИТ подразделения структурирован и содержит необходимые и достаточные пояснения к заполнению его (запроса) разделов. Пример структуры запроса приведен в таблице 5.
После получения обратной связи от структурных подразделений, ИТ-подразделение выполняет первичную оценку предлагаемых инициатив. На данном этапе из сформированного перечня инициатив уходит в текущий план по поддержанию требуемого уровня качества ИТ-сервисы и/ или отвергается по причине несоответствия стратегической линии развития автоматизации на предприятии. Оставшиеся инициативы проходят процедуру ранжирования.
Следующим шагом для формирования портфеля Стратегических инициатив является ранжирование и установка порядка реализации СИ в планируемом периоде. Ответственными исполнителями данного этапа являются сотрудники ИТ-подразделения с привлечение сотрудников Заказчика по критериям 1, 2, 7 из ниже следующего списка.
Для получения взвешенной оценки по каждой СИ рассматриваются семь критериев:
Соответствие стратегии предприятия – критерий, позволяющий оценить корреляцию представленной СИ со Стратегическим планом развития предприятия. Оценка выполняется экспертным путем.
Предполагаемая ценность инициативы – оценивается ценность СИ и ее влияние на улучшение процессов хозяйственной деятельности Предприятия в целом или в его направлениях. Оценка выполняется экспертным путем (при отсутствии расчета экономического эффекта от реализации задачи).
