Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
Разумеется, человек, который завел с вами разговор на вечеринке, вряд ли захочет знать все эти подробности. Впрочем, вы и сами едва ли сможете с ходу сообщить ему всю эту информацию. Но мы почти гарантируем, что если вы как следует подумаете, то сможете быстро найти способ лучше выполнять действия, совершаемые по привычному шаблону многие годы. А если с этого момента вы действительно начнете работать по‑новому, значит, станете более успешным юристом, ваши клиенты будут чаще выигрывать в суде, возможно, ваш заработок вырастет, равно как и спрос на ваши услуги. Иными словами, это будет новый, улучшенный процесс работы юриста.
Мы часто спрашиваем представителей высшего руководства компаний, в чем заключается их бизнес. В ответ они, как правило, описывают свои товары или услуги и объясняют, чем они лучше товаров или услуг конкурентов. Если мы продолжаем спрашивать, они вытаскивают из ящиков годовые финансовые отчеты, рекламные брошюры, а иногда даже штатное расписание. «Вот этим и занимается наша компания», – слышим мы. Извините, но это неправда.
Да, теперь мы поняли, какой продукт производится на предприятии, кто у кого в подчинении, насколько хорошо идут дела в финансовом плане, но мы все еще не знаем, чем компания занимается.
Если задуматься над этим, то можно прийти к неожиданному выводу: мы не знаем, чем мы занимаемся. Мы делаем то, что делаем, чаще всего потому, что «делали так всегда». Мало кто всерьез задается вопросом: «А действительно ли этот способ является лучшим?»
Прежде чем поднимать бизнес или совершенствовать работу компании, необходимо четко определить, чем именно она занимается. Еще важнее, чтобы это поняли все ваши работники. Большинство из них знают лишь свои обязанности. Сотрудники могут выполнять их хорошо или не очень, но именно на этом маленьком участке работы сосредоточены все их мысли и заботы. Они видят лишь маленькую часть того, чем занимается компания. Ваша задача – дать им полную картину, объяснить, какова их роль в достижении общей цели или, еще лучше, как они способствуют получению желаемого результата. Вот почему мы посвятили первую главу книги проектированию процессов. Поняв, чем именно занимается организация, вы сможете придумать лучшие способы построить процесс и выбраться из ловушки «мы делаем так, потому что так делали всегда». Новые процессы, которые будут идеально согласованы друг с другом и охватят всю деятельность организации от начала до конца, станут вашим большим, быть может, даже самым важным преимуществом. Они позволят выполнять работу быстрее, лучше и дешевле. А ведь говоря «быстрее, лучше и дешевле», мы всегда подразумеваем: быстрее, лучше и дешевле, чем ваши конкуренты. Вы получаете огромное преимущество перед компаниями, которые стремятся завоевать ваших клиентов. Если все сделать правильно, новые процессы окажут определяющее влияние на эффективность бизнеса. Вы увидите со всей ясностью, как идут дела в компании, каковы причины и предпосылки тех или иных событий, кто отвечает за каждый аспект работы и какие результаты должны быть на выходе. Компания, ориентированная на процессы, лучше воспринимает любые новые веяния в отрасли. Проектирование процессов – это искусство и наука работать эффективно. И – хотите верьте, хотите нет – это одно из самых удивительных и творческих занятий в мире бизнеса.
Мы написали эту книгу, чтобы рассказать вам, как с помощью процессного подхода вывести компанию на новый уровень эффективности. Вы найдете множество примеров успешного его внедрения на предприятиях. А для начала давайте посмотрим, как одна страховая компания под названием Progressive Insurance, разработав новые процессы, сменила правила игры на рынке страхования, после чего вырвалась из рядов отстающих и стала одним из лидеров в своей отрасли.
На сегодняшний день компания Progressive Insurance, офис которой находится в Мэйфилд‑Виллидже, штат Огайо, – третья по величине страховая компания США. Ее годовой доход в 2008 г. составил почти $13 млрд – по сравнению с $1 млрд в 1991 г. это огромный скачок. Средний прирост доходности в год составил 17 %. Выглядит впечатляюще, особенно если учесть, что в отрасли автострахования редко происходят какие‑то перемены. Это отрасль с вековой историей, которая долгое время развивалось довольно медленными темпами. Вместе с тем успех, которого добилась компания Progressive Insurance, не объясняется слиянием или поглощением, как это часто бывает. Что же стало причиной столь неожиданного взлета представителя застойной отрасли?
Секрет заключается в процессном подходе. Специалисты компании проанализировали такие аспекты выполнения работы, как «кто», «что», «когда», «где» и др., что позволило им не просто отследить эффективность выполнения задач каждым работником, но и оценить, насколько хорошо эти задачи согласуются друг с другом и укладываются в общую картину.
Прежде всего в компании Progressive Insurance был пересмотрен процесс приема претензий от клиентов. Давайте сравним ситуацию до и после проектирования, что поможет нам понять саму его суть.
Процесс обработки претензий в Progressive Insurance проходил так же, как в других страховых компаниях. Он начинался с того, что предъявитель претензии, т. е. человек, попавший в аварию, направлял претензию агенту, у которого страховался. Агент заполнял отчет по ущербу и посылал его служащему в отдел обработки претензий. Служащий заносил запись в журнал, проверял, все ли правильно заполнено, и передавал бумаги менеджеру по претензиям. Менеджер ждал, пока наберется определенное количество претензий, а затем передавал всю пачку аварийному комиссару. Обычно комиссару передавались претензии по авариям, произошедшим в каком‑то одном районе. Это делалось для того, чтобы он мог осмотреть машины за один день. Аварийный комиссар звонил предъявителю претензии, назначал время встречи, приезжал на место и оценивал повреждения. Затем он передавал результаты оценки менеджеру по претензиям, а тот уже решал, сколько денег выплатить пострадавшей стороне.
В стандартной модели работы страховой компании у каждого сотрудника есть определенный участок работы: агент общается с клиентом, служащий в отделе обработки претензий проверяет, правильно ли заполнен бланк, аварийный комиссар осматривает машину и оценивает ущерб, а менеджер подсчитывает размер страховой выплаты. Единственное, с чем хорошо справлялся старый процесс, – это с оптимизацией труда аварийных комиссаров, ведь им не приходилось разъезжать по разным районам, т. е. тратить время на дорогу. Точно так же на заводах повышают эффективность использования оборудования, организуя посменную круглосуточную работу. В данном случае некоторые показатели, такие как количество вызовов, по которым выезжал комиссар за день, говорили о снижении затрат на оплату его труда. Но эта экономия достигалась за счет низкой эффективности процесса в целом. Обычно до прибытия аварийного комиссара на место проходило не меньше пяти дней (в некоторых компаниях на это уходит даже больше времени). Причиной были задержки, связанные с передачей претензии из отдела в отдел, и необходимость собирать достаточное количество требований по конкретному району. Для страховой компании в этом есть, конечно, определенный смысл, но ведь клиентов совершенно не интересуют такие нюансы. Предположим, вы принесли претензию своему страховому агенту. Какое вам дело до того, сколько предприятие сэкономит на оплате труда офисных работников? Вам нужно получить деньги и вернуть себе машину (а вместе с ней и нормальную жизнь).
