Генри Минцберг - Структура в кулаке: создание эффективной организации
На рис. 1. 4 (а) организация представлена как система формальных полномочий – движение формальной власти вниз по иерархии. Перед нами структурная схема организации (я предпочитаю заимствованное из французского языка слово «органиграмма»), совмещенная с нашим логотипом. Органиграмма – довольно спорное отображение структуры. Дело в том, что, хотя в большинстве организаций ее считают обязательной (если вы, придя в организацию, поинтересуетесь ее структурой, то в первую очередь вам вручат органиграмму), многие теоретики организации видят в ней неадекватное описание организационных реалий. Разумеется, в каждой организации существуют важные властные и коммуникативные отношения, которые не просто изобразить на бумаге.
Но отвергать органиграмму не стоит. Скорее, ее следует поместить в конкретный контекст. В чем-то она сродни топографической карте. Ведь когда нам надо найти какие-то населенные пункты и соединяющие их дороги, нам никак не обойтись без карты местности. В то же время, если мы хотим получить информацию об экономических и социальных связях между регионами, она абсолютно бесполезна. В нашем же случае органиграмма не отображает неформальные взаимоотношения, но может представить точную картину разделения труда; один взгляд на нее расскажет о (1) существующих в организации должностях, (2) распределении должностных позиций по организационным единицам и (3) степени формальности потоков полномочий между ними (в итоге, используется как прямой контроль).
На рис. 1.4 (б) организация отображается как сеть регулируемых потоков: движение производства в операционном ядре; движение распоряжений и указаний вершины вниз по административной иерархии с целью контроля над операционным ядром; движение полученной в процессе обратной связи (в управленческой информационной системе) информации о результатах наверх и двустороннее движение информации от персонала и рекомендаций аналитиков относительно принятия решений. Такое видение организации созвучно традиционному пониманию полномочий и иерархии, но отличается от первого подхода, подчеркивающего роль стандартизации, а не прямого контроля.
На рис. 1.4 (в) организация представлена как система необходимых для взаимного согласования деятельности неформальных коммуникаций. По сути, это «социограмма» – карта, которая показывает, кто и с кем в действительности общается в организации (на примере одного муниципального органа управления, из исследования Р/1//пегапа5!гег№)ооа, 1960). Согласно данному взгляду на организацию, в ней существуют неофициальные центры власти, и могущественные сети неформального общения дополняют и иногда обходят каналы полномочий и инструкций. Четкость первых двух схем начисто исчезает в третьей.
Рис. 1.4 (г) отображает организацию как систему рабочих созвездий. В данном случае главенствует идея, в соответствии с которой для выполнения рабочих заданий члены организации объединяются в группы равноправных сотрудников (не связанных с иерархией и даже не обязательно связанных с нашими пятью частями). Каждое созвездие работает над теми решениями, которые соответствуют ее собственному иерархическому уровню, и довольно слабо связана с остальными группами. Таким образом, в отличие от первых двух взглядов, представляющих организацию как некую правильно закрученную спираль, и третьего, рисующего ее в виде сбивающего с толку «мраморного» пирога, здесь мы видим что-то вроде полуправильного слоеного пирога. Если говорить о производственной фирме, то на рис. 1.4 (г) мы видим в операционном ядре три рабочих созвездия. Члены одного из них занимаются производством комплектующих, другого – сборкой, третьего – распределением продукции. Над ними возвышается административное производственное созвездие, состоящее из аналитиков и супервайзоров первого уровня, занятых разработкой производственных графиков и общим управлением предприятием. Выше располагается созвездие новой продукции, включающее аналитиков, линейных менеджеров и представителей вспомогательного персонала (например, исследователей). Вспомогательный персонал делится на три созвездия: заводская столовая, отдел исследований и разработок (пересекается с группой новой продукции) и отдел по связям с общественностью. Наконец, наверху финансовое созвездие соединяет высшее руководство с финансовым вспомогательным персоналом, а группа долгосрочного планирования соединяет высшее руководство со старшими аналитиками техноструктуры.
Последний рисунок, рис. 1.4 (д), изображает организацию как систему процессов принятия специальных решений аа. Нос.[12] Перед нами схема принятия – от начала до конца – всего одного стратегического решения (как и все предыдущие схемы, весьма упрощенная). В момент 1 продавец встречает клиента, который предлагает модифицировать продукт. Предложение рассматривается последовательно на всех вышестоящих уровнях иерархии (2, 3, 4), после чего решение принимается высшим руководством (4) и создается специальная группа аналитиков и линейных менеджеров для более глубокого изучения вопроса и выработки рекомендаций (5, 6). Высшее руководство одобряет последующие рекомендации и создание нового продукта (7). Затем наступает этап реализации проекта (8, 9). В конечном итоге продавец возвращается к заказчику с новым продуктом (10).
Итак, перед нами пять взглядов на функционирование организации или теорий функционирования организации. Какая из них верна? По отдельности – ни одна из них. Каждая из теорий представляет собой весьма приближенный взгляд на организационную реальность. Но в каждой есть и крупицы истины. Только комбинируя их (рис. 1.5), мы приблизимся к пониманию подлинной сложности функционирования организации. Вот с этой-то сложностью нам и предстоит иметь дело в дальнейшем.
Имея фундамент – пять координационных механизмов в качестве связующих элементов, пять частей организации, составивших логотип или тематическую диаграмму, и наше понимание сложности функционирования организации, – мы можем приступить к разговору о структурировании организаций. Начнем с проектных параметров, тех «рычагов» и «кнопок», переключая и нажимая которые, можно влиять на разделение труда и координацию задач в организации. Эти вопросы рассматриваются в следующих четырех главах. Первая из них посвящена параметрам, используемым для создания отдельных должностных позиций в организациях, вторая – параметрам, необходимым для проектирования всей организационной сверхструктуры, третья – параметрам, используемым для конкретизации, «оживления» сверхструктуры, четвертая – параметрам, используемым для создания системы принятия решений организации (то есть связанным с «децентрализацией»).
