Джим Коллинз - Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением
• тщательные процессы отбора, либо в период найма, либо в первое время работы;
• жесткие требования к проявлению лояльности. Наказания и/или обвинения в предательстве за «недостаток лояльности»;
• жесточайшие нормы поведения и навязчивый контроль, направленный на вытеснение неподходящих людей;
• ожидание проявлений рьяной приверженности идеологии;
• стремление привязать сотрудника к компании (финансовыми средствами, за счет личного времени), что позволяет выявить и вытеснить тех, кто не желает «отдать всего себя» компании.
M: Наличие свидетельств того же самого, однако в меньшей степени и/или менее последовательно, чем это характерно для компаний, получивших оценку «H».
L: Незначительные свидетельства (или полное их отсутствие) того, что компания налагала жесткие стандарты соответствия.
C: ЭЛИТИЗМ.
H: Существенные свидетельства о том, что компания исторически поддерживала чувство принадлежности к чему-то особенному и элитарному. Принадлежность и особенность одинаково важны. Такой настрой поддерживается разными путями, например:
• постоянный упор — в устной и письменной форме — на принадлежность к особой группе, элите;
• одержимость секретностью и контролем за информацией, особенно в отношении внешней среды;
• праздничные мероприятия, поддерживающие успешность, принадлежность и особенность;
• использование прозвищ («норди», «проктоиды», «моторольцы», «члены труппы») и особого языка;
• большой упор на принадлежность к «большой и счастливой семье»;
• физическая изолированность. Компания располагает собственной почтой, ресторанами, оздоровительными клубами, местами для встреч, что минимизирует контакты сотрудников с внешней средой.
M: Свидетельства того же самого, однако в меньшей степени и/или менее последовательно, чем это характерно для компаний, получивших оценку «Н».
L: Незначительные свидетельства этого (или полное их отсутствие).
Таблица А.7
МЕТОД: оценивая деятельность компаний, мы принимали во внимание факты, указывающие на целенаправленную эволюцию с целью стимулировать прогресс. Такие факты изучались по следующим параметрам:
A — осознанное применение эволюционного процесса;
B — операционная автономия, стимулирующая разнообразие и делающая его возможным;
C — прочие механизмы стимулирования разнообразия и отбора.
Основываясь на всех имеющихся у нас фактах деятельности компаний, мы дали им всем оценку по каждой категории. Затем путем суммирования была получена итоговая оценка для каждой компании, при этом отметка «H» расценивалась в 3 балла, «M» — в 2 балла, «L» — в 1 балл.
А: ОСОЗНАННОЕ ПРИМЕНЕНИЕ.
H: Существенные свидетельства того, что компания сознательно проповедует концепцию прогресса посредством эволюционного разнообразия и отбора. Хотя она может применять и другие формы прогресса (БИХАГи или самосовершенствование), она сознательно применяет эволюцию. Значительные стратегические решения и изменения, основанные на применении такого типа прогресса.
M: Некоторые свидетельства того же, однако в меньшей степени и/или менее последовательно, чем это характерно для компаний, получивших оценку «H».
L: Незначительные свидетельства того же или полное их отсутствие.
B: ОПЕРАЦИОННАЯ АВТОНОМИЯ.
H: Существенные свидетельства того, что компания исповедует операционную автономию как средство достижения разнообразия. Операционная автономия означает, что сотрудники наделены широкими полномочиями относительно выбора методов выполнения работы за счет внедрения децентрализованных структур и отсутствия жестких должностных инструкций, что обеспечивает операционную свободу.
M: Некоторые указания на те же процессы, однако они менее выражены и/или менее последовательны, чем у компаний, получивших оценку «H».
L: Незначительные свидетельства наличия тех же процессов или полное их отсутствие.
C: ПРОЧИЕ МЕХАНИЗМЫ.
H: Существенные свидетельства того, что компания использует разнообразные механизмы (помимо операционной автономии) для стимулирования прогресса посредством разнообразия и отбора. Такие механизмы стимулируют творчество и появление новых идей, поощряют эксперименты и способность приспосабливаться к обстоятельствам (быстрые, решительные действия в ответ на неожиданно возникающие возможности), инновации и личную инициативу, стимулируют поиск новых возможностей развития организации, устраняют наказания (и даже вознаграждают) за ошибки.
M: Некоторые свидетельства наличия того же самого, но в меньшей степени, и/или эти процессы менее последовательны, чем у компаний, получивших оценку «Н».
L: Незначительные свидетельства или полное их отсутствие.
Таблица А.8
МЕТОД: оценивая неразрывность управления в исследованных компаниях, мы изучали факты по следующим параметрам:
A — CEO, «выращенные дома», или CEO со стороны;
B — отсутствие «синдрома спасителя» или «вакуума после ухода героического лидера»;
C — формализованные программы и механизмы подготовки управленческих кадров;
D — тщательное планирование преемственности и механизмы отбора CEO.
Основываясь на всех имеющихся у нас фактах деятельности компаний, мы дали всем им оценки по каждой категории. Затем путем суммирования была получена итоговая оценка для каждой компании, при этом отметка «H» оценивалась в 3 балла, «М» — в 2 балла, «L» — в 1 балл.
А: CEO ИЗНУТРИ / СО СТОРОНЫ.
H: Существенные свидетельства того, что компания производит выбор CEO только изнутри.
M: Свидетельства того, что компания производит выбор CEO преимущественно изнутри, за одним-двумя исключениями.
L: Свидетельства о том, что компания преступила правило «только изнутри» более двух раз.
B: НЕТ СИНДРОМА СПАСИТЕЛЯ ИЛИ ВАКУУМА ПОСЛЕ УХОДА ЛИДЕРА-ГЕРОЯ.
H: Отсутствие свидетельств о том, что компания когда-либо в своей истории испытывала синдром спасителя (в трудные времена обращаясь в поисках CEO за пределы компании в надежде таким образом обрести спасение) или вакуум после ухода героического лидера (дефицит квалифицированных преемников после ухода сильного CEO).
M: Свидетельства о том, что компания испытывала первый или второй синдром по крайней мере однажды в своей истории.
L: Свидетельства о том, что компания испытывала тот или иной из этих синдромов как минимум дважды в своей истории.
C: МЕХАНИЗМЫ ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ.
H: Существенные свидетельства о том, что компания уделяла сознательное внимание развитию руководящих кадров посредством программ внутреннего обучения, ротации, предоставления возможности получения руководящего опыта и навыков мышления высшего руководителя в процессе работы на низших позициях.
M: Некоторые свидетельства того же, однако прослеживаются в меньшей степени и/или менее последовательно, чем у компаний, получивших оценку «H».
L: Незначительные свидетельства того, что компания сознательно уделяла внимание развитию руководителей, или полное их отсутствие.
D: ПЛАНИРОВАНИЕ ПРЕЕМСТВЕННОСТИ И МЕХАНИЗМЫ ОТБОРА CEO.
H: Наличие существенных свидетельств о том, что компания имеет традиции тщательного планирования преемственности и располагает формализованными механизмами отбора CEO.
M: Наличие некоторых свидетельств того же, однако это проявляется в меньшей степени и/или менее последовательно, чем у компаний, получивших оценку «H».
L: Незначительные свидетельства того же или полное их отсутствие.
Таблица А.8.1. Характеристики неразрывности управления.
Таблица А.8.2. Статистика CEO, 1806–1992.
Таблица А.9
Место // CEO и годы его правления // ROE
1 // Уилсон, 1940–1949 // 46,72%
2 // Кординер, 1950–1963 // 40,49%
3 // Джонс, 1973–1980 // 29,70%
4 // Борх, 1964–1972 // 27,52%
5 // Уэлч, 1981–1990{137} // 26,29%
6 // Коффин, 1915–1921{138} // 14,52%
7 // Своуп/Янг, 1922–1939{139} // 12,63%
Среднегодовой накопленный прирост рыночной стоимости акцийМесто // В сравнении с рынком в целом{140}
