Роберт Кийосаки - Прежде чем начать свой бизнес
— Да-да. Я с этим совершенно согласен. У вас доброе сердце. Но все дело в том, что вы сначала должны научиться помогать людям.
— Научиться?
— Ну, например, врачи тратят годы и годы на обучение в разных медицинских учебных заведениях, чтобы затем оказывать помощь своим пациентам. Я, например, не знаю никого, кто вчера ушел бы из офиса, в котором
работал менеджером, а уже завтра стоял бы у операционного стола, выполняя, к примеру, операцию на глазу. А вы знаете таких людей?
— Нет, — ответила она. — Так, значит, поэтому я должна читать книги, учиться и практиковаться? Потому что это имеет отношения не ко мне лично, а к тому, чтобы служить другим людям?
Наш разговор продолжался больше часа. Я видел, что эта девушка от природы склонна к тому, чтобы делать добрые дела, и искренне желает приносить пользу людям. Но ей нужно было время, чтобы приобрести необходимые навыки. Я объяснил ей разницу между навыками «Л», «А», «П» и «Т» и сказал, что, как мне кажется, она могла бы получить просто неоценимые «Л»-навыки от людей, которые работают в той же компании сетевого маркетинга. Когда она собралась уходить, я сказал ей:
— Общаться с людьми — самая трудная часть работы в любом бизнесе.
После этого беседа зашла о книге Коллинза «От хорошего к лучшему», и мы обсудили мнение автора о том, что достижение лучшего — это результат осознанного выбора, а не удачи или удачно сложившихся обстоятельств.
Посоветовав ей не отступать, я сказал:
— Ваша компания обучает вас не тому, чтобы вы были хорошей со своими клиентами, она старается научить вас достигать в этом деле совершенства. А это бесценный навык, самый важный с точки зрения того, кто хочет помочь своему ближнему. Но выбор в пользу этого можете сделать только вы сами. Большинство людей довольствуются тем, чтобы быть хорошими и служить самим себе.
Прежде чем уйти, девушка спросила:
— Так значит не все люди, которые занимаются бизнесом, служат другим людям?
— К сожалению, да. Слишком многие люди идут на работу только для того, чтобы получать деньги. И лишь некоторые работают с целью помогать другим. Разные люди — разное понимание своей миссии.
В следующей главе мы посмотрим, как создавать команды и как вести дела с самыми разными людьми, которые имеют разные представления о собственной миссии. Это очень важная глава, потому что люди идут работать по разным причинам. И если эти причины не совпадают с миссией вашего бизнеса, то результатом часто бывает хаос и напрасная трата времени и денег. Многие компании терпят крах просто потому, что в них приходят слишком разные люди с разным представлением о своей миссии.
Сила миссии
Во Вьетнаме лично мне довелось стать свидетелем того, как небольшой народ, принадлежащий к так называемому «третьему миру», одержал победу над самой сильной нацией лишь потому, что его бойцы твердо верили в свою миссию. И сейчас в бизнесе я сплошь и рядом вижу то же самое. Недавно мы стали свидетелями того, как первоначально очень небольшие компании — такие как «Microsoft», «Dell», «Google» и «Yahoo» — вырвались вперед и обогнали старые тяжеловесные компании-монстры, что сделало их руководителей — молодых предпринимателей — гораздо богаче пожилых руководителей старых корпораций, которые всю жизнь постепенно поднимались по служебной лестнице. Сейчас, в то время, как руководители старых крупнейших корпораций являются миллионерами, молодые предприниматели, создатели новых корпораций, уже стали миллиардерами. Здесь все так же, как и во Вьетнаме, — дело не в размере бизнеса, а в вере в правильность своей миссии. Вот почему в своей книге я посвятил так много места этому вопросу.
Раньше я уже писал о трех десятилетних фазах своего развития как предпринимателя. Еще раз привожу их последовательность:
1. С 1974 по 1984 год – учеба.
2. С 1984 по 1994 год – время приобретения.
3. С 1994 по 2004 год – время отдачи.
В 1974 году моя миссия заключалась лишь в том, чтобы разобраться в уровнях Треугольника Б-И. На этом этапе моей главной задачей было учиться. Это был мрачноватый период моей жизни. Я часто чувствовал себя сломленным и часто погружался в депрессию, но именно вера в свою миссию помогала мне продвигаться вперед. Иногда месяц за месяцем дела шли очень плохо. Но всегда воспоминание о моем бедном папе, сидящем на кушетке и уставившемся в телевизор, заставляло меня продолжать борьбу. Я учился не для себя, а ради моего бедного папы и всех людей в мире, похожих на него.
Примерно в 1980 году снова что-то блеснуло на моем горизонте. На меня опять посыпались деньги. К тому времени я выучил уже много уроков относительно уровней Треугольника Б-И от денежного потока до продукции. К 1980 году мы перевели свои фабрики в оффшорные зоны, туда, где было дешевле производить продукцию, — в Корею и Тайвань. Во время одной из таких поездок я воочию увидел, каков реальный мир потогонной системы. Я видел работающих детей, прилепившихся друг к другу, — они производили мою продукцию, ту самую, которая делала меня богачом.
В то время я производил нейлоновые кошельки, сумки и кепки с символами рок-групп. Мы продавали нашу продукцию по специальным лицензиям на рок-концертах и через музыкальные магазины по всему миру. Я опять оказался на вершине успеха, но меня преследовало воспоминание об этих детях, которых жестоко эксплуатировали.
И в какой-то момент мне стало ясно, что я не буду больше заниматься промышленным производством товаров. Кроме того, я понял, что изменилась моя миссия — учиться. Пришло время заняться чем-то другим.
В декабре 1984 года мы с Ким переехали в Калифорнию. С этого момента начался самый тяжелый год нашей жизни, 1985-й. Я уже писал об этом периоде в своей книге «Квадрант денежного потока». Я понимал, что то, что я сейчас делаю, может быть, является моим призванием, но мне еще предстояло его развить. Так что задача заключалась в следующем — найти и разработать мой дар и, естественно, получить от этого деньги и снова стать богатым человеком.
Страсть как чувство отличается от любви. Страсть — это сочетание любви и гнева. В то время я уже полюбил учиться, но все еще испытывал очень сильный гнев в отношении системы школьного образования. Эта страсть подтолкнула нас с Ким взяться за изучение образования как общественного явления и того, каким образом люди чему-то учатся. Мы провели весь 1985 год разъезжая с такими знаменитыми наставниками, как Тони Робине, и познавая искусство обучения других людей. Однажды мы целую неделю ассистировали Тони, когда он учил людей преодолевать преграду из горячих угольев, раскаленных до температуры 1093 °С. Это была прекрасная школа — учить людей преодолевать свой страх и ограниченность мышления.
После того как мы провели год в обществе Тони и других знаменитых наставников, мы решили, что теперь можем сами заняться этим и начали учить людей навыкам предпринимательства, вместе с Блэйром Сингером, автором книг из серии «Богатый Папа рекомендует» — «Собаки продаж» и «Азбука создания победоносной бизнес-команды».
Нас с Блэйром до сих пор разбирает смех, когда мы вспоминаем про нашу первую лекцию. Мы прилетели на один из Гавайских островов, Мауи, чтобы поучить местных жителей, как им нужно жить, но на всем острове нашлось только двое, желающих нас послушать. Несмотря на такое плачевное начало нашего бизнеса, мы вскоре создали Школу бизнеса для предпринимателей и Школу бизнеса для инвесторов. Через пять лет, в 1990 году, они уже были заполнены сотнями людей, изучающих принципы бизнеса и инвестиций моего богатого папы. А к 1994 году мы с Ким обрели финансовую свободу. Блэйр взялся за создание своего собственного бизнеса по обучению принципам работы корпораций. Но что важнее всего, я наконец-то открыл свой истинный дар — наставника, но совсем не такого наставника, каким был мой бедный папа.
В 1994 году я «вышел на пенсию» и начал работать над созданием настольной игры «Денежный поток», одновременно приступив к написанию книги «Богатый Папа, бедный Папа». В 1997 году к нам с Ким присоединилась Шэрон, — а остальное вам уже известно. Мы почувствовали, что наша миссия полностью совпадает с миссией Шэрон. Нашей миссией на третьем этапе было отдавать людям то, что они дали нам раньше, — как в финансовом плане, так и в плане наставничества. Наша миссия была в том, чтобы служить все большему числу людей... и, как только мы пошли этим путем, деньги хлынули к нам как по волшебству, и мы буквально за один день фантастически разбогатели.
Шэрон до сих пор не может без смеха вспоминать об одной компании, у которой мы приобрели кредитные карточки. Как-то нам оттуда позвонили, потому что стали беспокоиться, что мы заключаем слишком много сделок. Однажды они «поймали» Шэрон, позвонив ей в гараж, когда мы уже договорились о том, как провести время в выходные, потому что с момента начала этого нового бизнеса дозвониться в наш офис стало просто невозможно: звонки от клиентов следовали один за другим. Заказы буквально валом валили. И компания, которая открыла для нас кредитные карточки, обнаружив это, решила прекратить с нами дела, потому что они были уверены, что мы занимаемся торговлей оружием или наркотиками, — по их мнению, иначе никак нельзя было объяснить, как мы за один раз смогли провернуть столько сделок и получить столько денег. Президент банка сказал Шэрон: «Я не могу поверить в то, чтобы только что созданный бизнес мог обеспечить вам такой поток денег да еще за такое короткое время». Он просто ничего не знал о том, какую силу может придать бизнесу уверенность в своей миссии и одновременное использование трех типов денег: конкурентных, кооперативных и духовных, — это и было причиной того, что наш телефон звонил не переставая.
