Фил Розенцвейг - Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику
В ходе проекта DPR, Balfour Beatty и Big D работали в тесном сотрудничестве с субподрядчиками, проводя много времени за тщательным и объективным анализом. Они посвятили поискам возможной экономии 24 рабочих дня. В конце концов, удовлетворившись тем, что определенная комбинация элементов должна позволить им в дальнейшем найти 23 млн, они представили предложение с ценой 1 198 950 000 долларов. Даже тогда они были далеко не уверены в победе. «Мы все нервничали, – вспоминает Ибарра. – Мы понимали, что учли все возможные препятствия и ничего не упустили. Тем не менее все дрожали, а вдруг все-таки что-то пропустили». В сентябре, когда в DPR узнали о победе, первой реакцией была радость, но очень скоро она уступила место трезвому пониманию огромности предстоящей задачи. Команда быстро перешла к следующему этапу. В январе 2011-го в Кэмп-Уильямсе началось строительство. Следующие два года, несмотря на некоторые проблемы, строительство шло по графику. К 2013 году компания действовала в соответствии с планом и вовремя проходила контрольные отметки.
Как совместное предприятие DPR выиграло тендер? Что позволило сократить расходы на 12 млн по сравнению со Skanska USA Building? Одно из объяснений – опыт строительства центров обработки данных с некоторым снижением базовой стоимости. Кроме того, существенную роль сыграл успешный опыт сотрудничества Balfour Beatty с военным инженерным корпусом – им были знакомы требования правительства, а Big D, партнер из Солт-Лейк-Сити, предоставил ценную информацию о местном рынке труда. Два преимущества сыграли решающую роль, так что к августу для достижения цели требовалось сэкономить всего 10 млн по сравнению с 48 млн Skanska. В конечном счете разрыв в 38 млн решил дело.
Это одна точка зрения, но не все ее разделяют. Другая в том, что DPR и ее партнеры просто несколько сильнее стремились выиграть. Они были готовы идти на больший риск, чем Skanska. Получит ли в конечном счете DPR достаточную прибыль, пока неизвестно, вопрос остается открытым, подчеркивается неопределенность, присущая большим конкурсным заявкам, выполняемым многие годы. За это время могут измениться условия и оптимизироваться возможности. У нас нет окончательного ответа.
Однако для наших целей гораздо важнее даже не различия, а сходство методов снижения высоких ставок у менеджеров Skanska USA Building и DPR. Описывая процесс, Билл Флемминг прокомментировал: «Это не наука, а интуиция». Гэвин Кейт употребил очень похожее выражение, отметив, что составление заявки основывалось «не на науке, а интуиции, следующей из опыта». Если под наукой мы подразумеваем вычисление точной цифры, то они правы. Ни одна формула, как бы тщательно вы ее не составили, не сможет давать ответ, каждый раз приводящий к успеху. Природа таких решений требует другого подхода.
С другой стороны, это не решение, принятое наугад, когда все варианты примерно равнозначны. Skanska потратила много времени и усилий на тщательный и объективный анализ. Флемминг и его команда подошли к своему решению с большим знанием дела. Они пытались отделить то, что могли контролировать, от того, что не могли. Они не дали себя увлечь оптимистическому внутреннему видению и уделили достаточное внимание внешним факторам. Флемминг выяснил, что при большом проекте сможет реально снизить затраты еще на 3 %, но сомневался насчет большего. В то же время он знал, что успех приходит к тем, кто готов рискнуть, так что готов был сделать предложение, выходящее за рамки оправданного в настоящем. Окончательная заявка была на внешней границе, но не выходила за рамки того, чего было бы разумно ожидать. Флемминг также четко осознавал свою роль в качестве руководителя. Он понимал, как его решение отразится на нем и его компании, и хотел выглядеть амбициозным, но не безрассудным и проявить здоровый, а не глупый оптимизм. Наконец, он подумал об относительных последствиях, ошибках I и II. Учитывая текущие показатели работы Skanska, выиграть конкурс на строительство ДЦЮ было желательно, но не необходимо. Лучше приложить активные усилия, но потерпеть неудачу, чем взять на себя необоснованный риск и потерять деньги. Поэтому, хотя Skanska USA Building не одержала победу, у нее нет никаких причин для сожаления. Флемминг боролся, сколько было возможно, но знал свои пределы.
В DPR Дэвид Ибарра и Гэвин Кейт тоже проводили исчерпывающий анализ в течение многих месяцев. Они упорно трудились, чтобы свести к минимуму расходы, сохраняя все технические стандарты. Они учли прошлый опыт для прогнозирования будущих сокращений расходов. Они тщательно рассмотрели, на что могут поставить соперники, и оценили (как оказалось, правильно), с какой заявкой смогут выиграть. Они сделали все возможное, чтобы провести беспристрастный анализ, но одновременно у них была необходимость выйти за обычные рамки. DPR тоже использовала комбинацию анализа и действия, расчета и смелости, когда материал для левополушарной логики был получен из правого полушария.
За границами рационального и иррационального
С одной стороны, история центра обработки данных в Юте – захватывающее повествование о том, как жаркой августовской ночью несколько компаний готовили окончательные варианты заявок. С другой – она дает более глубокое представление о подходах, использованных менеджерами для сложных решений.
Со времен Адама Смита экономическая теория опиралась на твердую веру в рациональное поведение. Предполагалось, что люди принимают последовательные решения, максимально учитывая свои интересы. На языке экономики это звучит как: потребители оптимизируют выгоду, производители максимизируют свои прибыли, а мановение невидимой руки свободного рынка распределяет ресурсы наилучшим образом.
В 1970-х и 1980-х годах был поставлен ряд новаторских экспериментов. Многие из них, гениальные по своей простоте, показали: люди часто выносят суждения и делают выбор способами, противоречащими принципам рациональности. Это исключительно важные выводы, до основания потрясшие экономическую теорию. Тем не менее неправильно впадать в другую крайность и делать вывод, будто люди иррациональны. Дэниел Канеман отметил: «Иррациональное – сильное слово, ассоциируется оно с импульсивностью, эмоциональностью и упрямым сопротивлением разумной аргументации. Меня всегда раздражает, когда из нашей с Амосом [Тверски] работы делают вывод, будто люди совершают иррациональный выбор. Наше исследование всего лишь показало, что модель рационального выбора не полностью описывает людей».[359]
Несколько лет назад я присутствовал на лекции другого лауреата Нобелевской премии, экономиста Джорджа Стиглера. Это был 1987 год, время Перестройки и гласности, когда Михаил Горбачев повел Советский Союз по новому направлению. Когда наступило время ответов на вопросы, один человек из аудитории спросил мнение Стиглера о том, рациональны ли Советы. Стиглер пожал плечами. «Конечно, – сказал он. – Разве, желая идти на север, они вынимают компас и идут на юг?» Для Стиглера это не самый интересный вопрос. Можно не соглашаться с мотивами или не одобрять методы, но нельзя отказывать в рациональности, это не поможет. Я с ним согласен. Вместо того чтобы использовать крайние варианты, значительно полезнее использовать фразу Герберта Саймона и признать: людей характеризует ограниченная рациональность. Они намерены быть рациональными и бо́льшую часть времени соответствуют выбранным стандартам, но их способности ограничены. Более точным был бы вывод, что люди часто делают систематические ошибки в суждениях или имеют предубеждения. Такая оценка содержит менее негативный оттенок.[360]
В настоящее время мы располагаем длинным и постоянно растущим списком книг, описывающих предубеждения, влияющие на наши решения. Нам говорят, что наша интуиция нас обманывает, что мы страдаем от белых пятен, что мы предсказуемо иррациональны, что мы не так уж умны, что мы должны научиться ясно мыслить и т. д. Привлекательность таких книг вполне понятна: интересно читать о распространенных ошибках и понимать, что мы тоже их делаем. Полезно о них помнить, когда мы входим на когнитивное минное поле, и искать способы уменьшить вероятность ошибки.
Изучение решений позволило внести значительный вклад. Тем не менее было замечено, что во многих областях полученные уроки, похоже, не используются совсем. В частности, кажется: руководители предприятий не разделяют мнения, будто страдают от распространенных предубеждений. В недавней статье для McKinsey Quarterly «Случай для бихевиористской стратегии» эту точку зрения высказали профессор бизнеса Дэн Ловалло и директор McKinsey Оливье Сибони.
Когда-то поведенческая экономика воспринималась как ересь, в настоящее время она стала господствующей тенденцией. Менеджеры по управлению денежными средствами используют ее идеи о пределах рациональности для понимания поведения инвесторов. Политики обращаются к принципам поведенческой экономики, чтобы повысить участие в программах пенсионных накоплений. Маркетологи начали понимать, почему некоторые акции прельщают потребителей, а другие нет… но еще очень не многие корпоративные стратеги сознательно принимают важные решения с учетом когнитивных предубеждений – тенденции к систематическому отклонению от рациональных расчетов, – выявленных поведенческой экономикой.[361]
