Джулия Моргенстерн - Технологии эффективной работы
Ваше сопротивление передаче части обязанностей может быть вызвано опасениями, что вас могут заменить другим сотрудником. Если вы можете научить других делать то, что делаете вы, в вас больше не будет необходимости. Конечно же, есть обязанности, которые вам никогда не следует передавать. Цель передачи — освободить вас, чтобы вы могли полностью сконцентрироваться на самых своих важных задачах, и первым шагом будет определение, какие задачи вы никогда не передадите. Этот процесс вовсе не означает, что вы избавляетесь от работы, которую терпеть не можете, а делать будете только то, что вам нравится. Скорее, это уверенность в том, что работу выполняет самый подходящий человек. Уточните у руководителя название вашей должности, описание работы и должностных обязанностей. Что, по мнению компании, должны делать вы и только вы? В чем заключается ваш уникальный вклад?
Не передавайте следующие обязанности:
• задачи, которые вы выполняете лучше других;
• задачи, для выполнения которых достаточно опыта только у вас;
• задачи, решение которых направлено на значительное повышение прибыли компании, где особенно заметен ваш талант;
• задачи, решение которых доставляет вам удовольствие и придает особое значение вашей работе.
Теперь, когда мы определили, что вам всегда следует оставлять себе, чтобы поддержать высокое качество вашей работы, вернитесь к списку ваших дел. Достаточно много обязанностей вполне можно передать. Выделите задачи, являющиеся не лучшим использованием вашего времени. Какие из них занимают слишком много времени? С какими вы не так блестяще справляетесь? Вам следует принять решение о передаче тех задач, которые кто-то может сделать лучше или быстрее.
Все следующие обязанности можно передавать:
• задачи, отнимающие у вас силы и время, которые вы могли потратить на более важную деятельность;
• задачи, в выполнении которых, честно говоря, вы не так сильны;
• задачи, которые не входят в круг ваших должностных обязанностей;
• задачи, выполняемые вами по привычке или ради удовольствия… но они не являются лучшим использованием вашего времени.
Что касается вашей замены, то если вы будете эффективно распределять обязанности, вашей причастности к росту благосостояния компании ничего не грозит. Когда под вашим началом работают люди, сознание этого вынуждает вас быть лучше, а не слабее. Если вы действительно об этом думали, то, возможно, согласитесь, что потребность в вас совершенно не связана с тем, одну задачу вы способны решить или сразу несколько. Вас нанимали на работу на основе полной картины, включающей в себя способности, присущие только вам, идеи и опыт, с которым вы пришли. Вам необходимо верить в свои силы, знания, авторитет и способности. Итак, передавайте задачи, которые может выполнить кто-то другой, освободив себя для новых проектов.
«Да, но… мне доставляет удовольствие выполнение некоторых из этих задач!»
Этот довод очень часто приводят люди, которые пошли на повышение и теперь контролируют других сотрудников, но чувствуют дискомфорт, отказавшись от обязанностей, выполнение которых им очень нравилось. Представьте себе великолепного продавца, назначенного руководителем отдела, которому очень нравилось близко общаться с людьми. Нас всех тянет туда, где мы комфортно себя чувствовали и преуспевали.
Решение. Периодически позволяйте себе заняться старыми, знакомыми задачами, это придаст вам энергии (как стакан холодной воды в жаркий день), но не стоит делать из этого привычку, иначе вы затормозите свой рост (как и те люди, которым вы должны передать эти обязанности).
ПРАВИЛЬНО ПОДБИРАЙТЕ КАДРЫРаз уж мы пришли к выводу, что распределение обязанностей вам поможет, теперь необходимо перейти к следующему секрету успешного распределения работы — правильному подбору сотрудников. Наймете неподходящего человека — и вам придется тратить больше времени на объяснения, проверку работы и исправление ошибок, чем вы сэкономите.
Обратите внимание на три уровня квалификации сотрудников, которым вы намереваетесь передать часть обязанностей, чтобы правильно принять решение.
• Высококвалифицированный специалист. Для передачи задачи кому-то, кто ее может сделать лучше или быстрее, чем вы, это идеальный сценарий. Он требует меньше забот с вашей стороны и экономит время. Если среди сотрудников вашей компании не найдется подходящего человека, поищите за пределами среди консультантов или опытных внештатных сотрудников.
• Сотрудник, равный с вами по квалификации. Отдавая часть работы кому-то, обладающему такой же квалификацией, вы значительно снижаете объем времени, который необходимо потратить на объяснения и контроль за выполнением задачи, до минимума и получаете уверенность, что задание будет выполнено хорошо. Может случиться, что задача будет решена не так, как это сделали бы вы сами, но цель достигнута, а у вас высвободился значительный запас времени для решения гораздо более важных задач из вашего списка.
• Начинающий сотрудник. Передать какие-то обязанности человеку, который гораздо менее подготовлен, чем вы, — это прыжок в неизвестность. Потребуются большие вложения вашего времени, но зато и отдача может быть значительной. Выберите кого-нибудь, кто только начинает, и можете создать из него верного помощника, который гордится привилегией быть выделенным из общей массы и чувствует благодарность за предоставленную возможность учиться. Его свежий подход поможет решить гораздо больше проблем, чем вам может показаться на первый взгляд, да и вы научитесь паре-тройке вещей.
Цель заключается в том, чтобы передать обязанности человеку, выбранному именно для этой работы, способному выполнить ее хорошо, вовремя и с минимальными затратами с вашей стороны. Есть еще две категории задач, которые можно передавать.
• Нетворческие, постоянно повторяющиеся (составление регулярных отчетов, математические расчеты, ответы на телефонные звонки, работа с корреспонденцией, отправка писем, подтверждения о намерении посетить конференции и т. д.).
• Специальные проекты, одноразовые или нечастые задачи (создание брошюры, внедрение новой инициативы, планирование мероприятия, разработка продукта, поиск и приобретение нового компьютера).
Ясность в этом вопросе поможет вам решить, стоит ли передача обязанностей ваших усилий. Почти всегда имеет смысл уделить время, чтобы записать на бумаге последовательные шаги выполнения повседневных задач и поучить кого-то еще. Время, потраченное вначале, вернется к вам годами свободного времени.
Для особых проектов продумайте разумность передачи. Если у вас уйдет больше времени на объяснение, чем на выполнение, и другой подобной работы в ближайшем будущем не предвидится, имеет смысл заняться этим самостоятельно. Но отбросьте лень, решая, передавать или нет задачу, чтобы ваше желание все сделать самому не было вызвано только тем, что вы не чувствуете в себе энергии кому-то объяснять его обязанности.
Какие повседневные задачи или требующие больших затрат времени проекты имеются в вашем расписании, и вы колеблетесь, стоит ли кому-то объяснять, что надо делать? Припомните, какие из них ждут своего часа до сих пор, потому что вы не смогли выделить для них время? Может быть, стоит поручить их вашему ассистенту, помощнику или приятелю-сослуживцу, которые могут сделать их для вас?
Прикидывая, какие задачи передать, задайте себе два вопроса:
1. Достаточно ли у этого человека способностей и квалификации, чтобы справиться с работой?
2. Есть ли у него мотивация к успеху?
Помните, что у вас всегда есть варианты: ведь существуют сослуживцы, помощники, ассистенты, консультанты, клиенты и даже руководители, которым можно передать кое-какие из ваших обязанностей. Каждый со своим кругом интересов, сильными и слабыми сторонами. Распределение обязанностей дает вам возможность построить и укрепить отношения.
ВОПРОС 1. ДОСТАТОЧНО ЛИ У ЭТОГО ЧЕЛОВЕКА СПОСОБНОСТЕЙ И КВАЛИФИКАЦИИ, ЧТОБЫ СПРАВИТЬСЯ С РАБОТОЙ?
Как вы определяете чью-то способность выполнить работу?
Не забывайте, что разные люди подходят для разных видов работы. Предлагаю вам несколько качеств, которые вы можете учитывать при оценке пригодности сотрудника для выполнения работы. Некоторые сотрудники процветают на выполнении постоянно повторяющихся задач (где однообразная работа и внимание к деталям имеют первостепенное значение), а другие больше приспособлены к разнообразной работе (люди, предпочитающие творческие проекты, обладающие навыками доведения проекта до конца и дальновидностью).
