Ким Чан - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков
Обеспечение справедливого процесса позволяет обойти эту дилемму. Организовав создание стратегии в соответствии с принципами справедливого процесса, вы можете с самого начала встроить воплощение в стратегию. Благодаря справедливому процессу люди, как правило, преданно поддерживают созданную в итоге стратегию, даже если она выглядит не лучшим образом или расходится с их пониманием того, что́ является стратегически верным для их конкретного подразделения. Люди понимают, что для построения сильной компании приходится идти на компромиссы и жертвы. Они принимают необходимость краткосрочных личных жертв ради достижения долгосрочных интересов корпорации. Однако это возможно только в условиях справедливого процесса. Каков бы ни был контекст, в котором производится реализация стратегии голубого океана – будь то работа с партнером совместного предприятия с целью аутсорсинга производства комплектующих, переориентация продаж, трансформация процесса производства, перенос центра обработки звонков из Соединенных Штатов в Индию, – эта динамика работает, что мы и наблюдали не раз.
Глава 9
Заключение. Устойчивость и обновление стратегии голубого океана
Создание голубых океанов не единовременное достижение, а динамичный процесс. Создав голубой океан и изучив его мощное влияние на эффективность работы, компания сталкивается с тем, что на горизонте рано или поздно появляются подражатели. Вопрос таков: как скоро (или нескоро) они появятся? Иначе говоря, насколько легко или трудно имитировать стратегию голубого океана?
По мере того как компания и ее первые подражатели добиваются успеха и расширяют голубой океан, в него врывается все большее число компаний. Тут появляется второй вопрос, связанный с первым: когда компании следует создавать следующий голубой океан? В этой заключительной главе мы рассмотрим вопросы устойчивости и обновления стратегии голубого океана.
Барьеры на пути подражателей
Стратегия голубого океана содержит в себе серьезные барьеры для подражателей. Некоторые из этих барьеров чисто операционные, другие носят когнитивный характер. Чаще всего первые лет десять-пятнадцать обладатели оригинальной стратегии голубого океана не сталкиваются с какими-либо серьезными проблемами; так было с Cirque du Soleil, Southwest Airlines, Federal Express, The Home Depot, Bloomberg и CNN. Такая устойчивость объясняется возникающими на пути подражателей следующими препятствиями, уходящими корнями в саму стратегию голубого океана.
– Инновация ценности не имеет смысла, если исходить из традиционной стратегической логики. Например, когда появился канал CNN, компании NBC, CBSHABC высмеяли идею круглосуточной, без выходных передачи новостей в реальном времени без участия популярных ведущих. CNN прозвали Chicken Noodle News («Куриная лапша новостей»). У того, кто вызывает насмешки, подражатели появляются нескоро.
– Возникающий конфликт с имиджем бренда мешает компаниям подражать стратегии голубого океана. Так, например, стратегия фирмы The Body Shop, отказавшейся от красивых моделей, обещаний вечной красоты и молодости и дорогостоящих упаковок, вынудила крупнейшие косметические компании мира бездействовать в течение нескольких лет, поскольку подражание стало бы признаком несостоятельности их бизнес-моделей.
– Если рынок ввиду малых размеров не может вместить еще одного игрока, подражателям мешает естественная монополия. Например, бельгийская кинематографическая компания Kinepolis создала в Брюсселе первый кинотеатр-мегаплекс и, несмотря на огромный успех, более пятнадцати лет не имела подражателей. Причина заключалась в том, что размеры Брюсселя просто не позволили бы вместить второй мегаплекс – его появление оказалось бы невыгодным и для Kinepolis, и для ее подражателя.
– Патенты или юридические барьеры блокируют имитацию.
– Большие объемы, возникающие вследствие инновации ценности, приводят к быстрому уменьшению издержек, в связи с чем потенциальные подражатели оказываются в заведомо невыгодной позиции, явно уступая лидеру по этому показателю. Значительный эффект экономии за счет масштаба при закупках товаров, которого добилась Wal-Mart, оказался причиной, по которой другие компании отказались от идеи имитировать ее стратегию голубого океана.
– Сетевые экстерналии также мешают компаниям просто и точно скопировать стратегию голубого океана – именно так защищена компания eBay, организующая онлайновые аукционы. Суть в том, что чем больше онлайн-клиентов у eBay, тем привлекательнее становится этот сайт для продавцов и покупателей различных товаров, что, в свою очередь, препятствует появлению у них желания перейти к потенциальному подражателю.
– Поскольку подражание зачастую требует от компании внесения существенных изменений в собственные бизнес-практики, в дело зачастую вступают политические причины, из-за которых решение имитировать стратегию голубого океана откладывается на годы. Так, например, когда Southwest Airlines создала новую услугу – предложила клиентам путешествовать со скоростью самолета по цене поездки на автомобиле, – имитация этой стратегии голубого океана потребовала бы крупного пересмотра маршрутов полетов, переподготовки персонала и смены маркетинга и ценообразования, не говоря уже о культуре, – то есть значительных перемен, которые редкая компания способна реализовать в короткие сроки.
– Предложив скачок ценности, компания быстро добивается шумной известности своего бренда, и у нее появляются приверженцы на рынке. Даже у агрессивных подражателей, обладающих большими рекламными бюджетами, редко находятся силы, чтобы победить шумиху вокруг бренда инноватора ценности. Так, Microsoft много лет пыталась выжить с рынка Quicken – результат инновации ценности компании Intuit. Десять лет потрачено впустую – несмотря на все усилия и затраты, Microsoft успеха не добилась.
На рис. 9.1 приведен краткий перечень этих барьеров, стоящих на пути подражателей. Как показано на рисунке, барьеры эти высоки.
Рис. 9.1. Стратегия голубого океана: барьеры для имитации
– Инновация ценности бессмысленна с точки зрения традиционной логики компании.
– Стратегия голубого океана вступает в конфликт с имиджем бренда других компаний.
– Естественная монополия: рынок часто не может вместить второго игрока. Патенты или юридические барьеры на пути подражателей.
– Высокие объемы ведут к быстрому появлению преимущества в издержках компании – инноватора ценности, что мешает подражателям прийти на рынок.
– Сетевые экстерналии обескураживают подражателей.
– Имитация зачастую требует значительных политических, операционных и культурных перемен.
– Компании, создающие инновацию ценности, обеспечивают шумную известность своему бренду, и их лояльные покупатели имеют тенденцию отвергать предложения подражателей.
Вот почему мы редко наблюдали быстрое появление подражателей у тех, кто создал стратегии голубого океана. Плюс к этому стратегия голубого океана представляет собой системный подход, который требует не только верного выполнения каждого элемента стратегии, но и объединения их в единую систему для получения инновации ценности. Сымитировать такую систему – задача довольно сложная.
Когда вновь нужна инновация ценности
Однако в итоге практически у любой стратегии голубого океана появятся свои подражатели. Когда они пытаются завоевать часть вашего голубого океана, вы обычно идете в наступление, чтобы защитить тяжкими трудами завоеванную клиентскую базу. Однако подражатели часто бывают настойчивы. Будучи одержимы мыслью о сохранении своей доли рынка, вы можете попасть в ловушку и уйти в конкуренцию, стремясь победить новых соперников. Со временем конкуренция, а не покупатель, может стать основой ваших стратегических замыслов и действий. Если вы поплывете по этому течению, ваша кривая ценности начнет напоминать кривую ценности конкурентов.
Чтобы не попасть в ловушку конкуренции, вам необходимо следить за кривыми ценности на стратегической канве. Отслеживая кривую ценности, вы сможете узнать, когда следует заниматься инновацией ценности, а когда этого делать не следует. Таким образом, как только ваша кривая ценности начнет сливаться с кривой конкурентов, вы сможете определить, что пора уходить в другой голубой океан.
Помимо этого, такой метод удержит вас от ухода в другой голубой океан, когда ваше нынешнее предложение еще может принести достаточную прибыль. Если у кривой ценности компании все еще присутствуют фокус, дивергенция и привлекательный девиз, то не следует поддаваться искушению вновь создать инновацию ценности. Вместо этого необходимо сконцентрироваться на удлинении, расширении и углублении притока доходов путем проведения операционных улучшений и географической экспансии с целью достижения максимальной экономии от масштаба и предельного охвата рынка. Вам следует как можно дальше заплывать в голубой океан, становиться движущейся целью, удаляться от первых подражателей и по ходу дела мешать им. Цель заключается в том, чтобы как можно дольше сохранять доминирующее положение в голубом океане, превосходя своих подражателей.
