Джим Коллинз - Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением
Уолт обладал страстью к порядку и контролю, которая воплотилась в практические механизмы поддержания духа Disney. Требования к внешнему виду сотрудников, процессы найма и обучения, фанатичное внимание к малейшей детали внешнего облика компании, забота о секретности, строгие правила соблюдения непорочного имиджа каждого персонажа — все это следствие стремления Уолта держать Disney Company в ежовых рукавицах ключевой идеологии. Вот как он сам описал корни этих процессов в Disneyland:
«В первый год я сдавал парковку в аренду, пользовался услугами охранного агентства и тому подобное. Но скоро я осознал свою ошибку. Привлекая посторонних людей, я не мог добиться желаемой атмосферы гостеприимства. Поэтому теперь мы сами нанимаем и обучаем каждого сотрудника. К примеру, я твержу нашей охране, что они не должны считать себя полицейскими. Они здесь для того, чтобы помогать людям… Стоит лишь установить правила, как все идет как по маслу»[357].
Это точно. Несмотря на все невзгоды после смерти Уолта, компания никогда не отступала от ключевой идеологии, в значительной степени благодаря заложенным им действенным механизмам. Когда в 1984 году Майкл Айзнер и его новая команда пришли к власти, тщательно сохраняемая сердцевина стала залогом возрождения компании в следующем десятилетии.
Columbia Pictures, напротив, не имела ни ключевой идеологии, ни механизмов ее сохранения после смерти Кона в 1958-м. Часовой механизм Уолта, возможно, не был совершенным, но у него была ключевая идеология и механизмы (пусть и напоминающие культ) для ее защиты. Кон их не имел. Disney в конце концов воспряла после смерти Уолта и осталась независимой организацией, построенной на его наследии; Columbia Pictures прекратила существование в качестве независимой компании.
Полное погружение в Procter & Gamble
На протяжении всей своей истории P&G широко применяла обучение, жесткие стандарты соответствия сотрудников и элитаризм для защиты ключевой идеологии. Компания давно разработала методы скрупулезного отбора потенциальных сотрудников, нанимает молодых людей на позиции начального уровня, тщательно подгоняя их под свои стандарты поведения и мышления, избавляясь от неугодных и доверяя высшие и средние посты только самым лояльным, тем, кто вырос в P&G. Справочник «Сто лучших работодателей Америки» отмечает:
«Конкуренция за место в P&G жесточайшая. Когда новобранцы подписывают контракт, они, наверное, ощущают себя принятыми в религиозный орден, а не в компанию… Никто и никогда не приходит в P&G на среднюю или высшую позицию с опытом, полученным в другой компании. Такого просто не бывает. Здесь приходится карабкаться по служебной лестнице в буквальном смысле этого слова…[358] Таков образ действий P&G, и если вы не овладели им, или, по крайней мере, не способны чувствовать себя более-менее комфортно, вы не будете там счастливы, не говоря уже о том, чтобы добиться успеха»[359].
Обучение бывает формальное и неформальное. P&G принимает новых сотрудников в компанию, сопровождая это тренингом и ориентирующими семинарами, требует изучения ее официальной биографии «Взгляд в завтра» (также известной как «Библия»), в которой компания называется «неотъемлемой частью национальной истории» с «духовным наследием» и «неизменным характером… который зиждется на этических и моральных принципах, многократно повторяющихся основателями, так что эти принципы стали их бессмертным наследием»[360]. Внутренние печатные издания компании, высказывания руководителей и учебные материалы по профориентации уделяют большое внимание традициям, истории и ценностями P&G[361]. Сотрудники завода в городе Айворидейле не могут не замечать «Мемориал Айворидейла» — выполненное в полный рост мраморное изваяние Уильяма Купера Проктера, внука одного из основателей компании Уильяма Проктера, на постаменте которого начертаны слова: «Он прожил жизнь благородно и просто, веруя в Господа и в высокое достоинство, присущее его товарищам»[362].
У новобранцев, в особенности в сфере бренд-менеджмента (ключевая функция в компании), почти все время немедленно заполняется общением или работой со старыми членами «семьи», которые передают им знания о ценностях и методах работы P&G. Относительная изолированность городка, в котором расположена компания (Цинциннати), обеспечивает чувство полной погруженности сотрудников в жизнь P&G. «Попадая в этот странный город, вы весь день работаете, потом всю ночь пишете план работы, а затем в том же самом кругу общения проводите выходные», — писал один из бывших «студентов» P&G[363]. Предполагается, что «проктеристы» должны общаться исключительно между собой, посещать одни и те же клубы, молиться в тех же церквях и жить по соседству[364].
P&G издавна применяет принципы оплаты в зависимости от возраста и стажа, что лишь сильнее привязывает сотрудников[365].
• В 1887-м P&G разработала программу участия сотрудников в прибылях компании — старейшую в своем роде в американской промышленности.
• В 1892-м P&G учредила план участия сотрудников в акционерном капитале компании — один из первых в своем роде.
• В 1915-м компания одной из первых ввела в действие обширную программу страхования жизни, здоровья и пенсионного обеспечения сотрудников.
Эти программы использовались не только для поощрения работников, но чтобы оказывать влияние на их поведение, формировать приверженность и поддерживать жесткие требования соответствия. Одна из внутренних публикаций компании рассказывает, как эти цели достигались посредством самой первой программы участия в прибылях:
«[Уильям Купер Проктер] заключил, что сотрудники, безразличные к необходимости более упорного труда, должны быть лишены своей доли в прибылях компании в пользу более сознательных. Поэтому он разработал классификацию из четырех уровней, основываясь на степени сознательности сотрудников, которая успешно помогала [поддерживать необходимый настрой]»[366].
Поощряя приобретение акций по программе соучастия сотрудников в акционерном капитале, компания добивалась высокого уровня заинтересованности. В конце концов, можно ли придумать лучший способ добиться от сотрудников «вживания» в организацию, чем заставить их в буквальном смысле влить в эту организацию свои заработанные потом и кровью деньги? В 1903 году в целях дальнейшего усиления процесса «вживания» P&G поставила участие сотрудников в прибылях в зависимость от степени участия в приобретении акций.
«Участие в прибылях [с этих пор] должно быть привязано к участию сотрудников в акционерном капитале. Для того чтобы рассчитывать на долю прибыли, сотрудник должен выкупить акции компании на сумму, эквивалентную его годовой зарплате, исходя из текущей стоимости акций (курсив{75} наш), с возможностью рассрочки оплаты на несколько лет, при этом минимальный платеж не должен быть ниже 4 % годового заработка. Одновременно компания направляла 12 % годовой зарплаты сотрудников на приобретение этих акций»[367].
К 1915 году 61 % сотрудников владели акциями компании, выказывая таким образом свою приверженность P&G. На протяжении своей истории P&G использовала мириады действенных инструментов по формированию желаемого настроя сотрудников, начиная от строгих правил относительно внешнего облика и планировки помещений, не оставлявшей шансов на уединение, заканчивая знаменитым правилом «одностраничного доклада»{76}, которое способствовало оптимизации стиля общения.
Жесткие требования к сотрудникам распространяются на всю компанию, повсеместно, во всех странах и в любых культурах. Бывший сотрудник, пришедший в P&G сразу после бизнес-школы и работавший в Европе и Азии, вспоминал: «Культура Procter одинакова в любом уголке земли. Направляя меня на работу за границу, мне недвусмысленно дали понять, что прежде и превыше всего я должен приспособиться к культуре P&G, и лишь потом — к национальной культуре. Принадлежать P&G — это все равно что быть представителем отдельной нации»[368]. На совещании 1986 года CEO Джон Смэйл высказался в том же ключе:
«Сотрудники P&G во всем мире связаны тесными узами. Невзирая на культурные и личностные различия, они говорят на одном языке. Где бы мне ни встретились наши сотрудники — в отделе продаж в Бостоне, в отделе разработки продуктов в Техническом центре в Айворидейле, в исполнительном комитете в Риме — я чувствую, что говорю с людьми одного склада, которых я знаю, которым я доверяю. С людьми Procter & Gamble»[369].
Подобно Nordstrom, IBM и Disney, P&G выказала исключительную заботу о секретности и контроле за информацией. Менеджеры постоянно увещевают, ругают или наказывают сотрудников за работу во время авиаперелетов, использование именных карточек (которые могут выдать их принадлежность к компании) для идентификации багажа или обсуждение вопросов, связанных с P&G, в общественных местах. В 1991 году документ, определявший порядок получения опционов руководителями компании, гласил, что если сотрудником будет допущено разглашение какой-либо информации о P&G, он будет лишен опциона[370].
