Майкл Уоткинс - Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней
Цикличность в создании движущей силы
Как мы видели, в поисках «правильного мнения» люди постоянно ориентируются на других в своих социальных сетях, уступают тем, кто обладает опытом, статусом в определенных вопросах. В результате сети влияния могут стать непреодолимым барьером на пути ваших усилий, капиталовложений или того и другого вместе.
Давайте еще раз вернемся к примеру, в котором я просил группу серьезных людей сделать что-то глупое. Предположим, что в ответ на мою просьбу сделать это один из членов группы сказал бы мне: «Я ни за что не буду это делать. Это унизительно и глупо». Почти наверняка никто из группы не сделал бы то, о чем я прошу. А теперь представьте, что тот же самый человек вскочит, схватит другого и закричит: «Здорово, давайте это сделаем! Это будет очень весело!» Скорее всего, все остальные немедленно последуют за ним. На самом же деле последний, кто поднимется, сделает это просто под давлением остальных: «Эй, что с тобой сегодня?» А теперь предположим, что до того, как я предложил задание, я провел анализ и выяснил, кто в этой группе самый влиятельный и уважаемый человек. Предположим, что я встретился с ним еще до упражнения и заручился поддержкой. Этот человек согласился помочь, а все остальные в группе последовали его примеру.
Основная мысль заключается в том, что вы можете оказать влияние на группу, используя знания о сетях влияния и то, что мой коллега Джим Себениус назвал стратегией цикличности[33]. Порядок, в котором вы ведете переговоры с потенциальными сторонниками и поддающимися убеждению, будет иметь решающее значение в построении коалиции. Почему? Стоит вам заручиться поддержкой влиятельного члена группы, и убедить всех остальных станет гораздо легче. Чем больше у вас сторонников, тем больше ресурсов. С увеличением поддержки увеличиваются шансы на то, что ваша программа будет успешно выполнена. Эта оптимистичная перспектива привлекает все большее число сторонников.
Если вы с самого начала сможете правильно определиться с союзниками, то запустите благоприятный цикл (рис. 8.4). Поэтому вам необходимо осторожно определиться, с кем устанавливать отношения в первую очередь и как это сделать. Кто вам нужен? Сосредоточьтесь на следующем:
• Сотрудники, с которыми у вас уже установились хорошие отношения.
• Те, чьи интересы совпадают с вашими интересами.
• Сотрудники, у которых есть доступ к ресурсам, необходимым вам для успеха вашей программы.
• Люди с важными связями, которые могут собрать вам больше сторонников.
Рис. 8.4. Цикл создания коалиции
Подведение итогов
Создание коалиции связано с укреплением источников поддержки, которыми вы располагаете, и одновременным развитием отношений с теми, чья поддержка и ресурсы необходимы вам для успеха. Большое значение имеет последовательность, в которой вы укрепляете, а затем выстраиваете систему поддержки. Вам необходимо обратить «сомневающихся» в своих сторонников, чтобы они не стали вашими противниками. Для укрепления существующей поддержки используйте сложившиеся социальные и политические взаимоотношения, усиливайте их при помощи регулярных бесед. Убедитесь, что вы держите ваших союзников в курсе происходящего. Обращайте внимание на то, как они реагируют на меняющиеся условия. Вы даже можете дать им советы, как отражать аргументы оппонентов. Вам необходимо подтвердить важность существующих взаимоотношений и использовать их для поддержки своих начинаний.
Вопросы для самоконтроля
1. Чья поддержка вам особенно необходима для успеха? Какие из существующих коалиций кажутся особенно влиятельными?
2. Какие сети влияния важны для вас больше всего? Кто кому уступает в основных вопросах?
3. Кто ваши потенциальные сторонники? Потенциальные оппоненты? «Сомневающиеся»? Как вы проверите ваши гипотезы о сторонниках и оппозиции?
4. Какие инструменты влияния вы используете, чтобы убедить «сомневающихся»? Как вы определите восприятие потенциальными сторонниками их интересов? Чем обусловлен их выбор?
5. Какой будет последовательность ваших действий для создания движущей силы ваших инициатив? Существуют ли какие-нибудь схемы отношений, которые вы могли бы использовать? Могут ли ваши сторонники помочь в привлечении других влиятельных фигур?
Глава 9
Сохранение равновесия
После шести лет работы в офисе большой рекламной компании в Манхэттене, Кипп Эриксон был назначен на более высокую должность в канадском подразделении фирмы. Ему казалось, что переезд из Нью-Йорка в Торонто – пустячное дело. В конце концов, американцы и канадцы очень похожи. Хотя Канада официально двуязычная страна, в Торонто все говорят по-английски, город считается безопасным и славится хорошими ресторанами и своей культурной жизнью.
Кипп тотчас же переехал, снял квартиру в центре города и погрузился в новую работу с обычной для него энергией. Его жена Ирен, квалифицированный дизайнер-фрилансер, выставила их квартиру на продажу и начала вместе с дочерями-школьницами, десятилетней Кэтрин и семилетней Элизабет, готовиться к переезду. Кипп и Ирен обсуждали возможность отложить переезд на четыре месяца, к окончанию учебного года, но решили, что это слишком долгий срок для раздельного проживания. Первые признаки проблем на новой работе поначалу были едва заметными. Всякий раз, когда Кипп пытался что-то предпринять, у него складывалось ощущение, что ему приходится пробираться сквозь дебри. Всю жизнь прожив в Нью-Йорке, Кипп привык говорить обо всем напрямую. Его раздражала излишняя вежливость коллег, их постоянное желание избежать конфликтов (со своей стороны, коллеги Киппа были шокированы его бестактностью, зачастую граничившей с грубостью).
При каждом удобном случае Кипп жаловался Ирен, что коллеги отказывались напрямую обсуждать сложные проблемы. Ему не удавалось найти компетентных людей, на которых он привык полагаться в Нью-Йорке, чтобы все было сделано как надо. Через четыре недели Ирен приехала в Торонто и занялась поисками дома, школы для детей и выяснением перспектив своей дизайнерской деятельности. В Штатах дети учились в отличной частной школе. Они были очень недовольны переездом и временами доводили Ирен до отчаяния. Она старалась успокоить их рассказами о том, что переезд в новую страну – это приключение, и обещала, что найдет им замечательную новую школу.
Кипп был постоянно раздраженным, он расстраивался из-за того, что происходило у него на работе. Ирен огорчало то, что она никак не могла найти подходящую школу для детей. Подавленная, она сообщила Киппу, что хочет оставить детей в нью-йоркской школе до конца учебного года. Он согласился.
Кипп продолжал жить между Нью-Йорком и Торонто, Ирен пребывала в состоянии стресса из-за того, что ей приходилось работать и одной заниматься детьми. Ситуация не могла не сказаться на взаимоотношениях супругов. Хотя Ирен приезжала в Торонто на выходные и продолжала заниматься поиском школы, было понятно, что переезжать туда она не хотела. Дети были рады встречам с отцом и в то же время очень расстраивались из-за предстоящего переезда. После этих выходных Кипп часто приходил в офис уставшим, не мог сосредоточиться на делах, чем еще более усложнял свои взаимоотношения с новыми коллегами и подчиненными. Он знал, что эффективность его работы снижается, и это, в свою очередь, усиливало стресс.
Наконец, он решил ускорить решение проблемы. Благодаря своим связям в компании он нашел хорошую школу, выбрал несколько подходящих домов. Затем попытался надавить на Ирен, чтобы та ускорила процесс продажи их нью-йоркской квартиры. Все закончилось самой большой ссорой за всю историю их семейной жизни. Когда стало ясно, что их отношения поставлены под угрозу, Кипп уволился, вернулся в Нью-Йорк и занялся поиском новой работы.
Жизнь лидера – это всегда компромисс, и самые сильные стрессы он испытывает как раз в периоды адаптации. Неуверенность и неоднозначность положения могут очень сильно выводить из равновесия. Вы даже не знаете, чего вы не знаете. У вас не было возможности сформировать команду, обзавестись сторонниками. Если вы при этом переехали в другой город, как Кипп Эриксон, то пребываете к тому же еще и в процессе личной адаптации. Если у вас есть семья, то она тоже переживает адаптационный период. И несмотря на все это от вас ждут быстрой акклиматизации и начала позитивных перемен в вашей организации. По этим причинам сохранение равновесия является одним из самых сложных испытаний в адаптационный период. Концентрируетесь ли вы на нужных вопросах? Сохраняете ли внутреннюю энергию и четкое видение ситуации? Получаете ли вы и ваша семья достаточно поддержки? Рон Хейфиц в своей книге Leadership Without Easy Answers написал: «Миф о лидерстве – это миф об одиноком воине: одиноком человеке, героизм и гениальность которого обеспечили ему главную роль. [Но] даже если груз человеческих надежд и страданий можно взвалить на какое-то время на плечи одного человека, лидерство не осуществляется в одиночку. Лидерство в стиле одинокого воина – это героическое самоубийство»[34]. Поэтому не пытайтесь преодолеть этот путь в одиночку.
