Джим Коллинз - Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением
• Наконец, что самое важное, БИХАГ должен соответствовать ключевой идеологии организации.
СОХРАНЯЙТЕ СУТЬ И СТИМУЛИРУЙТЕ ПРОГРЕСССами по себе БИХАГи не приводят к созданию успешной организации. Одного прогресса — независимо от того, какие инструменты идут в ход — недостаточно. Компании необходимо одновременно с использованием БИХАГов тщательно охранять свои ключевые ценности.
Так, 747 был невероятно рискованным предприятием, и все же Boeing соблюла свою ключевую ценность — безопасность продукта — и применила самые консервативные стандарты, тесты и анализ безопасности, когда-либо применявшиеся по отношению к коммерческим самолетам. Невзирая на финансовые трудности, Walt Disney, работая над «Белоснежкой», Диснейлендом и Disney World, оставалась верна своему фанатическому вниманию к мелочам. Следуя своей ключевой ценности — воображению, Merck добивалась превосходства исключительно за счет создания новых революционных товаров, не опускаясь до копирования чужих образцов. Джек Уэлч в GE дал ясно понять, что достижение первой или второй позиции на том или ином рынке в ущерб честности и целостности недопустимо. Чтобы стать «наиболее перспективной мировой финансовой организацией всех времен», Citicorp последовательно утверждала свою веру в принцип вознаграждения по заслугам и внутреннее предпринимательство. Motorola никогда не поступалась основным принципом уважения достоинства личности, за какие бы большие, наглые и самонадеянные задачи ни бралась.
Более того, великие компании не следуют случайным БИХАГам, но лишь таким, которые поддерживают их ключевую идеологию и отражают их самосознание. Обратите внимание на связь между ключевыми ценностями и БИХАГами в следующем списке:
Охраняемые ценности Стимулирующие прогресс БИХАГи• Быть на переднем крае авиации, быть первопроходцами; не бояться рисковать ← Boeing → Поставить все на В-17, 707, 747
• Совершенство во всем; не жалеть времени на то, чтобы сделать клиентов счастливыми ← IBM → Рискнуть $ 5 млрд в проекте 360; удовлетворять возникающие потребности клиентов
• Мы делаем автомобили — особенно автомобили для обычных людей ← Ford → «Демократизировать автомобиль»
• Выявлять «скрытые творческие резервы», самообновление и непрерывное совершенствование; с честью служить обществу посредством производства великих товаров ← Motorola → Придумать способ продать 100 тысяч телевизоров по $ 179,95; достичь качества 6 Сигма. Выиграть Baldrige Award; запустить Iridium
• Побеждать — быть лучше всех. Личная свобода выбора стоит того, чтобы ее защищать ← Philip Morris → Победить Голиафа и стать лидером табачной отрасли, невзирая на общественный протест против табакокурения
• Подъем японской культуры и национального статуса; быть первопроходцем, совершать невозможное ← Sony → Изменить представления о качестве японских товаров во всем мире. Создать карманный радиоприемник
• «Дарить радость миллионам»; фанатичное внимание к мелочам; творчество, фантазия, воображение ← Disney → Построить Диснейленд — и по собственному усмотрению, а не по отраслевым стандартам
• Сохранять и улучшать жизнь людей; медицина для клиента, а не ради прибылей; воображение и инновации ← Merck → Стать лучшим производителем лекарств в мире посредством больших затрат на НИОКР и новых препаратов
Намерение совершить переворот в железнодорожном транспорте в 1909 году, несомненно, было бы для Ford БИХАГом; но в Ford’e не занимались железными дорогами, там занимались автомобилями. Создание самого дешевого в мире радиоприемника могло быть БИХАГом Sony в 1950-м, но пошло бы вразрез с ее имиджем пионера в области технологий и с задачей поднятия статуса Японии. Полный уход из табачного бизнеса после доклада главного хирурга Соединенных Штатов о вреде курения мог стать БИХАГом для Philip Morris в 1960-е, но разве это соответствовало бы самосознанию компании как независимого, свободомыслящего, индивидуалистичного, свободного в личном выборе ковбоя Мальборо? Едва ли.
Конечно, любой БИХАГ, вдохновляющий людей внутри компаний, может стимулировать изменения и прогресс. Но БИХАГ также должен являться мощным инструментом корпоративной идеологии. БИХАГи способны поддержать один из основных механизмов сохранения ключевой идеологии, которая является предметом обсуждения следующей главы. Преодоление трудностей, стремление к грандиозным свершениям, особенно если это подкрепляется идеологией, дает людям ощущение того, что они являются частью чего-то особенного, избранного, другого, лучшего.
Нам хотелось бы еще раз вернуться к критическому аспекту успешной компании: тесной взаимозависимости между ключевой идеологией и стремлением к прогрессу, которые существуют вместе, как инь и ян китайской дуалистической философии. Элементы дополняют и поддерживают друг друга. Ключевая идеология способствует прогрессу, формируя целостную основу, на базе которой великая компания может осуществить нечто подобное полету на Луну; подобным же образом прогресс способствует ключевой идеологии, поскольку без постоянных изменений и движения вперед ее существование будет поставлено под угрозу. Это не вопрос выбора между ключевой идеологией и прогрессом. Это даже не вопрос баланса между ними, это два мощных элемента, сложным образом переплетенные, и оба усиленно работающие на конечный успех организации. В процессе обсуждения БИХАГа General Electric «стать № 1 и № 2 на каждом из наших рынков и придать компании скорость и подвижность небольшого предприятия» одна из сотрудниц GE красноречиво описала динамику взаимодействия между ключевой идеологией и прогрессом:
«„GE… Мы делаем жизнь лучше“. Многие, конечно, не признаются в этом, но у всех в GE мурашки бегают по коже, когда они слышат этот лозунг. Обычная, банальная фраза вмещает в себя то, что мы чувствуем по отношению к компании… Это означает рабочие места и рост экономики, качество товаров и уровень обслуживания потребителей, вознаграждение и развитие сотрудников, самореализацию и удовлетворенность личности. Это означает вовлеченность, честность и преданность на всех уровнях. Без всех этих ценностей и нашей преданности Уэлч никогда не смог бы совершить свою революцию»[279].
Глава 6
Культ идеологии
Теперь поднимите правую руку — и помните, что мы в Wal-Mart говорим: если мы обещаем, то держим слово — и повторяйте за мной: с этого дня я торжественно клянусь, что каждый раз, когда покупатель приблизится ко мне на расстояние 10 футов{57}, я улыбнусь, посмотрю ему в глаза и поздороваюсь. И да поможет мне Сэм.
Сэм Уолтон, обращаясь к 100 тысячам сотрудников Wal-Mart по спутниковому телевидению, середина 1980-х[280]В IBM хорошо знают, как мотивировать людей; я вижу это по Энн. Кто-то назовет это «промывкой мозгов», но это правильная промывка. В компании действительно воспитывают лояльность и стремление трудиться.
Супруг одной из сотрудниц IBM, 1985[281]— Итак, почему вы хотите работать в Nordstrom? — Спрашивает менеджер по персоналу.
— Моя подруга Лора сказала, что это лучшее место, где ей когда-либо приходилось работать, — отвечает Роберт. — Она в восторге от того, что ей выпало счастье работать среди лучших — быть частью элиты из элит. Чувствует себя чуть ли не миссионером. Очень гордится званием сотрудницы Nordstrom. К тому же получает по заслугам. Лора начинала на складе восемь лет назад, а теперь управляет всем магазином; а ведь ей только 29[282]. Она говорит, что у вас продавцы зарабатывают значительно больше, чем в других магазинах, а лучшие могут получать более $ 80 тыс. в год[283]{58}.
— Это правда, что у нас зарабатывают больше, чем в других универмагах. Наши продавцы получают почти вдвое больше, чем в среднем по стране, а некоторые — и того больше[284]. Но вам, должно быть, известно, что не каждый способен стать членом семьи Nordstrom, — продолжает менеджер. — Мы весьма придирчивы, и большинство не выдерживают отбора. Либо вы делом доказываете свою состоятельность на каждом уровне, либо уходите[285].
— Да, я слышал, что половина новых сотрудников уходят после первого года[286].
— Что-то в этом роде. Кому не нравится напряженная и упорная работа, кто не разделяет наши ценности и методы, те уходят. Но если вы энергичны, инициативны и, главное, обладаете способностью привлекать и обслуживать клиентов, тогда все пойдет хорошо[287]. Надо понять, подходит ли вам Nordstrom. Если нет, вы возненавидите свою работу, почувствуете себя несчастным и уйдете[288].
