Джулия Моргенстерн - Технологии эффективной работы
Она попала в западню своих детских представлений, говорящих, что ценность человека заключается в том, насколько он готов помочь другим людям. Ей следовало изменить свое представление о работе.
Ценность, объяснила я ей, состоит не в том, чтобы каждому угождать и взваливать на себя 1001 проект. Она происходит из личной, сконцентрированной связи с тем, что ты лучше всего делаешь.
ПРОВЕРЬТЕ СЕБЯ
Даже если вы чувствуете, что хорошо умеете предотвращать незапланированные перерывы, фиксируйте время, которое вы затрачиваете каждый день на перерывы, и важность этих перерывов. Проследите за собой в течение недели или двух. Определите, кто имеет склонность прерывать вашу работу и почему. Поймите, что вы сами виноваты в собственном попустительстве, в том, что на вас оказывают давление люди, врывающиеся в ваш кабинет с мольбами о помощи, в привычке хвататься за трубку всякий раз, когда звонит телефон.
Когда вас прерывают, фиксируйте время и то, по какой причине возник незапланированный перерыв — электронная почта, телефон или многочисленные визитеры. Потом классифицируйте важность и срочность перерывов: А — важные и срочные; В — важные, но не срочные; С — неважные, не стоящие потерянного времени. Вы можете сделать таблицу.
Образец подсчета времени, потраченного на помехиЛучший способ избежать незапланированных перерывов — подумать и запланировать их заранее. Используйте следующие стратегии, чтобы справиться с нежелательными помехами и своей собственной потребностью отвечать «да» Тому, Дику и Мэри.
• Подсчитайте ваш дневной коэффициент помех. Запланируйте, какая часть дня может быть «активной» (запланированные задачи) и какая «реагирующей» (незапланированные задачи). Исследуйте свои записи, чтобы определить среднее время, каждый день теряющееся по вине незапланированных перерывов. Если оно доходит до двух часов в день при восьмичасовом рабочем дне, то соотношение между «активным» и «реагирующим» временем будет 75:25. Другими словами, каждый день вы можете планировать только шесть часов работы и должны оставлять два часа для незапланированных перерывов.
• Выберите двух или трех людей, которые могут вас прерывать в любое время. Составьте короткий список людей (желательно не больше пяти человек), против чьих визитов вы не возражаете, чем бы ни занимались в тот момент. Это может быть ваш руководитель, президент компании, один-два ключевых клиента и ваши муж, жена или дети в экстренных случаях. Потом постарайтесь справиться с импульсом угождать людям, пытающимся проникнуть в ваш короткий список.
Горячий совет!
Если вам надо остановиться в середине проекта, сделайте это, просто выделив лишнюю строку «Следующее действие». На ярком листочке, наклеенном на документ, отметьте, где вы остановились, и запишите следующие шаги, которые вам надо сделать. Например, «прочитать последние три страницы, написать замечания, обратить внимание на изменения, набросать завершающий параграф». Вы потратите на это минуту, но сэкономите время, которое не надо будет тратить на необходимость переключиться.
В соответствии с исследованиями Института усовершенствованных систем обработки изображений, для того чтобы вернуться к тому уровню концентрации, который был у вас до перерыва, требуется около двадцати минут. Ваша короткая записка может значительно уменьшить время переключения.
«Да, но… люди всегда отнимают больше времени, чем обещают»
У некоторых людей отсутствует чувство времени, другие говорят, что им нужно пять минут, а имеют в виду тридцать. Они преуменьшают даже то, сколько им необходимо времени, чтобы переступить порог.
Решение. Все зависит от того, кто эти люди. Если это ваш руководитель, то вам придется пожать плечами и выделить ему столько времени, сколько ему потребуется. Если это разговорчивый клиент или коллега, попытайтесь его перехитрить. Предложите им вдвое больше времени, чем они просят, и немедленно остановите ваш разговор. Например: «Вам нужно всего пять минут? Я могу уделить вам десять минут, а потом меня вызывают на конференцию, собрание, встречу и т. д.». Когда время подойдет к концу, остановитесь независимо оттого, закончен разговор или нет. Несколько таких ситуаций, и ваш ворующий время коллега в следующий раз будет внимательнее соотносить свое время с вашим.
• Откладывайте встречи со всеми остальными на более удобное для вас время. Откладывая встречи, вам придется подготовить себя к обсуждению дела более фиксированным способом. Помните: если ваш коллега что-то вам принес, это не значит, что обязательно возникла кризисная ситуация. Некоторые дела являются на самом деле срочными, но большинство из них могут подождать. Создайте несколько «открытых» моментов в течение дня, чтобы посвятить их незапланированным делам, но в соответствии с вашим расписанием, а не с желанием коллег. В большинстве случаев люди не имеют ничего против того, чтобы подождать, особенно если вы сдерживаете свое обещание и встречаетесь с ними позже. (Почитайте рекомендации к навыку 4 «Планируйте время для завершения работы», из которых вы узнаете, как создать модель своего рабочего дня, где предусмотрено время для непредусмотренных помех разного рода.)
В течение двух недель Кэтрин записывала и анализировала все незапланированные перерывы. Хотя некоторые из них действительно были очень важны, большая часть обращений была вызвана тем, что людей испортила ее готовность всегда оказывать помощь. Кэтрин сделала вывод, что 80 процентов обращений к ней происходили по совершенно незначительным поводам, коллеги вполне могли справиться сами. Ее целью стало уменьшить количество неважных перерывов в работе и создать соотношение 50:50–50 процентов времени она должна заниматься разработкой программ и 50 процентов времени тратить на дела, возникшие в последний момент (телефонные звонки, просьбы и собрания).
Она просмотрела свои записи вместе с руководителем, и он порекомендовал ей, от чего стоит отказаться, а в каких случаях — обязательно помочь. Он полностью поддержал предполагаемые изменения в работе Кэтрин, учитывая результаты ее внимания к проектам более высокого уровня.
Однажды во время собрания коллектива, когда ее попросили взяться за очень важный проект, Кэтрин набралась мужества и в первый раз ответила «нет». Она объяснила коллегам, как развернулась ее деятельность с тех пор, как она приступила к работе, и что теперь больше не сможет помогать в определенных ситуациях. К удивлению Кэтрин, коллеги с пониманием отнеслись к границам, которые она установила. Никто не ворчал, не возмущался, все одобрили ее решение и приняли перемены. Она всегда надеялась, что они почувствуют, насколько она перегружена, но теперь поняла, что ожидания были беспочвенны. Все были озабочены тем, как справиться со своим объемом работы, и им некогда было думать еще и о ее проблемах.
• Повторяйте несколько популярных фраз, чтобы незапланированные перерывы не застали вас врасплох. У вас нет необходимости всем и каждому отвечать «нет». Говорите так только людям, не имеющим чувства меры, занимающим больше времени, чем требуется, разговаривающим и разговаривающим, отнимая у вас драгоценные минуты. Будьте готовы дать им автоматический ответ: «Я нахожусь в разгаре работы над завершением проекта, не могли бы мы поговорить попозже днем?», «Меня поджимают сроки, не могли бы мы переговорить перед собранием сотрудников?», «Черт возьми! Мне очень бы хотелось вам помочь, но… на этой неделе никак не получится». Все это вам поможет с естественной легкостью отложить незапланированный перерыв.
«Да, но… я не могу отвечать людям „нет“!»
Конечно, вам хотелось бы быть доступной в разумных пределах для людей, которые работают вместе с вами. Но, пытаясь через силу понравиться всем, стать героем, быть оцененным по заслугам, вы рискуете попасть в западню и будете проводить весь день в роли матери Терезы в ущерб завершению более важных и значительных задач. Если вас устраивает положение мученика, вы всегда будете готовы сделать все и для всех в любое время ради их одобрения. Помните, что ваша готовность услужить людям предназначена не только для этого человека, стоящего перед вами в настоящий момент. Во время каждого незапланированного перерыва, когда вы говорите «да», спросите себя: кого вы разочаровываете? Кому еще вы пообещали что-то сделать? В следующий раз, когда вы будете работать над проектом для руководителя или очень важного клиента, а к вам кто-то придет, умоляя о помощи, решите, чье разочарованное лицо расстроит вас меньше — человека, стоящего перед вами, или вашего руководителя.
