Роберт Саттон - Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас
Конечно, большинство людей не работают на мафию и не являются профессиональными спортсменами. Но многие из нас живут в корпоративном мире, где тоже приходится сталкиваться с тиранами. В этом «антирейтинге» в очередной раз побеждает Стив Джобс. В своей книге Revolution in the Valley[25] («Революция в Долине») Энди Херцфелд, ключевой участник разработки Macintosh, воспроизвел сообщение, оставленное в 1981 г. Джобсом Адаму Осборну, CEO корпорации-конкурента Osborne Computer.
– Здравствуйте, это Стив Джобс. Я бы хотел поговорить с Адамом Осборном.
Секретарь проинформировала Стива, что мистер Осборн сейчас недоступен и будет в офисе только на следующее утро, и спросила, не хочет ли мистер Джобс оставить для него сообщение.
– Да, – ответил Стив. Он помедлил секунду. – Вот мое сообщение: передайте Адаму, что он мудак.
Наступило продолжительное молчание – секретарь пыталась сообразить, как отреагировать на такие слова. Подождав, Стив продолжил:
– И еще кое-что. Я слышал, что Адам интересуется Macintosh. Скажите ему, что компьютер настолько хорош, что он наверняка и сам купит несколько для своих детей, хотя эта наша новинка погубит его компанию!
Предсказание Джобса сбылось. Спустя пару лет деятельность Osborne Computer была прекращена.
Мотивация эффективности и перфекционизма, построенная на страхеСтрах может быть мощным мотиватором, который заставляет людей работать изо всех сил, чтобы избежать наказания и публичного унижения. Ученые-психологи доказывают, что поощрение – более эффективный стимул, чем наказание, и тому есть множество свидетельств: люди и команды гораздо быстрее учатся и результативнее работают, когда обстановка в организации не пронизана страхом. Однако существует и другая школа, восходящая к исследованиям знаменитого американского психолога Берреса Фредерика Скиннера, которая утверждает, что страх наказания, хотя и не столь эффективно, как поощрение, заставляет людей работать интенсивнее. А известные социологи, среди которых Эрвинг Гофман, также уверяют, что люди пойдут на многое, лишь бы избежать публичного конфуза.
Многие прославленные лидеры вселяли страх наказания, презрения и унижения своим подчиненным, что, по-видимому, производило сильный эффект. Род Крамер писал о том, как знаменитый своими жесткими манерами генерал армии США Джордж Паттон репетировал перед зеркалом хмурое, сердитое выражение «лица генерала», стремясь добиться максимально ужасного эффекта. Солдаты Паттона боялись гнева своего командира, но смело сражались, поскольку восхищались его мужеством и не хотели его подвести. Крамер сообщал, что лауреат Нобелевской премии Джеймс Уотсон (открывший вместе с Френсисом Криком структуру ДНК) буквально «излучал презрение» к окружающим, часто «избегал даже обычных любезностей и вежливых разговоров» и бывал «жестоким». Уотсон запугивал своих научных соперников, которых считал лишенными творческого мышления «филателистами», но вдохновил многих своих студентов стать известными учеными, потому что, как выразился один из них, он «всегда вносил в работу правильную смесь страха и паранойи, так что мы вкалывали как безумные».
Лидеры бизнеса, политики и ученые, зарекомендовавшие себя эффективными мудаками, ведут себя как тираны периодически; их последователей стимулирует как «кнут» наказания и унижения, так и «пряник» заслуженных сполна теплоты и признания. Я уже писал о вспышках гнева баскетбольного тренера Боба Найта, но ведь он не всегда вел себя так – обычно Боб воодушевлял и поощрял своих подопечных и очень тепло относился к ним. Хорошо описанный исследователями психологический эффект контраста помогает понять, почему лидеры типа Найта, постоянно унижающие и оскорбляющие своих подчиненных и лишь изредка позволяющие себе тепло похвалить их, добиваются от людей такой старательности и преданности.
Связанное с этой темой исследование эффекта «хороший коп, плохой коп» показывает, что преступники склонны чаще признаваться в содеянном, а должники – охотнее платить по счетам, когда они поочередно общаются то с добрым, то со злым «агентом влияния» или с одним человеком, сочетающим жесткие и приятные манеры. Такой контраст делает угрозы плохого копа более страшными (а наказание и унижение более выраженными) и выставляет в благоприятном свете доброго копа (и, таким образом, делает его тем, кого стоит порадовать). Аналогично усиливались мотивационные эффекты раздражительности и любезности Найта, заставляя баскетболистов делать все, что в их силах, чтобы избежать его гнева или порадоваться похвале. По словам Крамера, подобная мотивация встречалась у сотрудников Стива Джобса. Стив мотивировал их на совершенство в работе, насколько оно возможно, так как он всегда очень верил в своих людей (и в себя) и экспрессивно выказывал недовольство при неудачах. Как сказал один бывший сотрудник Pixar: «Самое страшное – подвести его. Он верил в тебя так сильно, что сама мысль о том, чтобы разочаровать его, просто убивала».
Приведение в чувство нечестных, бестолковых и ленивых людей
К сожалению, даже если вы не сертифицированный мудак и избегаете, как чумы, всех, кто заслуживает этого звания, иногда полезно сыграть роль временного мудака, чтобы получить что-то необходимое или заслуженное. Именно вежливых людей, которые никогда не жалуются, не спорят и восхитительны в общении, чаще всего обходят отвратительные, равнодушные или алчные скандалисты. Все-таки кто громче требует, тот быстрее добивается результата.
Так, если вы не спорите со своей страховой компанией, когда она отказывает оплатить медицинские счета, то шанс, что там передумают и выпишут чек, буквально равен нулю. Очевидно, однако, что жалобы и скандалы дают нужный результат. Недавнее исследование Гарвардского университета и RAND Corporation показало, что 90 % из 405 отклоненных сначала обращений к страховым компаниям об оплате посещений пунктов первой помощи в конце концов были приняты со средним чеком в 1100 долларов.
Безусловно, и для сохранения психического здоровья, и для ваших целей вообще большинство жалоб или требований, отправленных, чтобы получить то, на что вы рассчитываете, или чтобы привести в чувство тех, кто отказывается выполнять свои обязанности, следует составлять корректно. Однако возникают ситуации, когда единственным способом добиться своего становятся агрессивное поведение и даже стратегический гнев – это точно дойдет до людей. В 1990‑х гг. я изучал работу коллекторов, собирающих задолженности за телефонные счета. Я часами наблюдал их визиты, сам прошел недельное обучение и потратил около 20 часов, посещая тех, кто задерживал платежи по картам Visa или MasterCard.
В коллекторском агентстве нас учили, что с враждебно настроенным должником не следует вести себя агрессивно – он и так «расстроен и на взводе». Задача коллектора состояла в том, чтобы успокоить его и акцентировать внимание на погашении долга. И, напротив, людей, которые слишком легко или безразлично реагировали на свои задолженности, надо было ругать и стыдить. Опытные коллекторы использовали грубый и жесткий тон с «недостаточно обеспокоенными» должниками; они (справедливо!) угрожали фразами типа: «Вы, наверное, собираетесь когда-нибудь покупать дом или автомобиль? Если да, то лучше оплатите свой долг немедленно!» Лучшие из коллекторов вели себя некрасиво с приятными, расслабленными или спокойными на вид людьми, потому что это помогало создать атмосферу «тревоги» и «срочности».
Порой возникают ситуации, когда люди столь бестолковы, некомпетентны (а иногда и то и другое сразу), что единственный способ «достучаться» до них – закатить стратегическую истерику. Даже те из нас, кто не считает намеренный гнев ключевым профессиональным навыком, иногда устраивают «концерты», когда больше ничего не помогает. Расскажу об опыте взаимодействия моей семьи с компанией Air France, который мы пережили, возвращаясь домой из итальянской Флоренции. Наш рейс имел промежуточную посадку в Париже. Когда мы прибыли во флорентийский аэропорт, агент Air France сказала, что не может выдать нам посадочные талоны на отрезок Париж – Сан-Франциско (позже нам объяснили, что на самом деле она могла, но, «скорее всего, просто ей было лень возиться»). Рейс до Парижа был настолько неудобен по времени, что у нас осталось меньше получаса на большой переход по огромному аэропорту через несколько постов охраны и на получение пяти посадочных талонов.
Мы прибежали к стойке Air France всего за 15 минут до вылета. За столиком мило беседовали восемь сотрудников авиалинии, очереди уже не было (все пассажиры прошли в салон самолета). Несколько минут я безуспешно пытался вежливо привлечь их внимание к нашему положению, потом, повернувшись к жене и детям, сказал: «Выхода нет – придется на них накричать. Но я замолчу, как только они начнут помогать нам». И я начал орать, что мы опаздываем, что до сих пор с нами отвратительно обращались и что они должны заняться делом немедленно. Я был очень громким и агрессивным. Обратив наконец на нас внимание, сотрудники сообразили, что мы действительно опаздываем, и засуетились. Как только «процесс пошел», я замолчал, отвернулся от стойки и извинился перед детьми, объяснив им еще раз, что это была стратегическая вспышка гнева. Моя милая, спокойная и рациональная жена потом все с ними уладила (так что в нашей ситуации были и «хороший коп», и «плохой коп»). Сотрудники быстро оформили посадочные талоны, указали на ворота и сказали: «Бегите как можно быстрее, вы еще должны успеть». Мы все-таки попали на борт!
